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紫光数码的岗位胜任力模型诞生记

最早将“胜任力模型”引进紫光数码的人正是紫光数码的副总经理王玲,而使王玲最初产生做“胜任力模型”的想法是源于一本书——《组织能力的“杨三角”》。谈到这本书,王玲赞不绝口:“我先读了这本书,觉得内容很好。于是在 2010 年下半年,就有了在公司内部做胜任力模型的想法,因为这个模型已经在一些企业实践过,效果不错。我把这本书推荐给了紫光数码的高管团队,利用了几个“午间学习会”的时间,我把这本书以 PPT 的形式给大家进行了讲解。书中介绍,企业组织能力的三角形由三部分组成:员工的思维模式、员工的治理模式和员工的能力。员工的思维模式指企业文化层面;员工的治理模式是指企业制度流程方面的内容;员工能力指员工需要什么样的能力,这是指个人技能方面的。我在讲这本书的时候,其中就提到了能力模型,包括能力模型的要点、应用,以及遇到的困难等等。
书中提到用什么方式来打造员工能力,首先要建造每个岗位所需要的能力模型,然后按照这个模型去进行员工的招聘、培养、提升和选拔。讲到这部分的时候,我们的高管团队就特别有兴趣,觉得这部分我们可以试着做一下。所以说做胜任力模型的起源就是这本书。” 大家一致决定尝试着去做“胜任力模型”,但是随后的问题又出来了:这个模型是紫光数码自己做还是跟外部的专业公司合作呢? 
紫光数码人力资源部带着这样的任务开始逐步考察一些专业公司,经过考察后认为,这个模型如果由自己来做,权威性不够,而且欠缺经验,所以类比后慎重选择了一家价格比较合理、产品权威性较高的公司来做这个模型。选择它的更主要原因在于这家公司在前期调查阶段的员工参与度是最高的。 
在确定了专业公司后,紫光数码人力资源部就开始与专业公司讨论要做的模型类型了。通常来讲,企业里面有领导力模型、全员能力模型、关键岗位模型等等,模型种类很多。紫光数码根据自身特点,决定初期先做两类模型:核心岗位模型和全员能力模型。其中,核心岗位模型包括产品经理模型、区域经理模型和销售经理模型。为什么要选择这三个岗位呢?紫光数码有一个 20 人左右的产品经理团队,虽然人数不多,但是他们对公司的作用非常大,是连接上游企业和公司销售的纽带,所以公司急需了解产品经理需要具备什么样的能力;而区域经理,既要销售,又要带队伍,他们具备什么样的能力也是团队建设的关键;还有就是基层的销售经理,他们直接面对客户,人数较多,流动性也较大,是公司招聘中经常接触到的岗位。除了建设这三个关键岗位的胜任力模型,还要做一套紫光数码的全员能力模型,这个模型就是让大家了解,作为紫光数码的一名优秀员工,最需要具备的素质和要求是哪些。总之,宗旨就是希望通过能力模型的建立,更明确地定义成功、选拔优秀、发展卓越和衡量进步。无论是初期的建立模型还是后期的模型应用,都仅仅围绕这个目标。 
准备工作全部就绪后,紫光数码以全国电话会议的形式,召开了胜任力模型启动会,要求全员参加。会上,公司 CEO 李敬为全体员工解答了“我们为什么做胜任力模型”、“模型对企业的意义是什么”、“模型对于员工的意义是什么”等等一系列问题。对于企业来说,胜任力模型帮助提高员工的工作能力,对企业有所帮助;对于员工来说,可以明确其职业发展方向,使其清晰的知道在企业中做成什么样才有机会晋升,才能更符合企业的要求,培养了员工自身的能力。 
启动会之后,紫光数码就开始行动了,人力资源部与专业公司商议后决定,主要采用问卷加训练营的方式进行初期建模。先做核心岗位模型,再做全员能力模型。 在建设核心岗位模型的过程中,专业顾问首先为岗位涉及到的所有员工做了一份调查问卷,问卷的内容包括:你在紫光数码工作过程中遇到的最大问题是什么?你觉得最大的成就是什么,最大的障碍是什么?等等,每个人都要回答同样的问题。之后顾问对问卷进行分类整理。接下来,人力资源部分别从这三个核心岗位中各挑选了 10-20名表现优秀的员工,这些员工分别做不同的业务,分布在不同的地区,将他们聚集到北京,开始做训练营。一共开设了三个训练营,分别是产品经理训练营、区域经理训练营和销售经理训练营,每个训练营需要一天时间。参加训练营的人除了挑选出的员工,还有一些是他们的上级领导和人力资源部的人。前期通过调查问卷,顾问已经把各岗位的主要工作了解清楚了,训练营以分组的形式,主要围绕“这部分的工作你是如何做的”来启发被提问者,对他们提要求,讲一些方法。
比如“在开拓市场方面你是怎么做的”,大家把答案写下来,写完之后还要每人去讲,讲完之后还要看其他人是不是认可。采用这种方法,顾问收集上来大量的句子,像造句似的,比如在渠道开拓方面是如何如何做的,然后整理、分类,比如渠道开拓方面有哪些能力,信用管理方面有哪些能力等等。另外,还让大家从“38 条能力库”中选择,选出自己认为最重要的能力。全部工作完成后,大家通过举手表决,最终选出这个岗位最需要具备的 7—8 条能力,再进行工作行为与能力匹配整理。这就构成了整个模型的方法论。从模型的建造过程来看,是有可参照性、可评价性的,因为它已经落实到了行为上,员工的行为表现完全是结合企业实践来做的。总结起来,前期建模过程中,员工的充分参与和认可是这个模型成功的关键,也是后期能够运用起来的重要保证。 
岗位模型建好后,就要应用到实际工作中去。在应用层面,紫光数码主要做了两方面:第一是销售经理的招聘,人力资源部根据岗位模型做了一份招聘手册,结合行为面试法,判断面试者能否完成公司目标、达到公司要求。招聘人员可以根据招聘手册上的问题提问,对照评价标准为面试者打分。 第二方面就是运用到 360 评价体系上,这也是胜任力模型非常重要的应用。360 评价就是“让我们通过别人的眼睛看自己”。模型出来之后,大家都想知道自己与岗位的优秀标准有多大的差距,上级领导也想了解,这就运用到了我们自主开发的 360 评价体系。通过这个体系,不同级别的人围绕所需要的各种能力对所在岗位的员工进行评价,得出结论。今年年中我们就首次运用了 360 评价体系,针对区域经理和产品经理岗位,系统采用背对背的问卷形式,通过员工的上级领导、下级和同事的评价,以及自评,得出评分和评价报告。从报告中能看到上级对某个员工的总评,以及他所在岗位每一项能力的平均分,个人所得总分的排名,每一项能力的上级评价分和下级评价分,平级的评定分以及自己的评定分,等等。往往会出现这样的情况:有的员工看到上下级的评定分都较低,而自己的自评分很高,这也是很难堪的,同时也认识到自己的不足。整个 360评价体系不公开,在保护隐私的同时,员工只能看到与自己相关的数据。 
通过 360 评价体系,还能看到两个非常重要的指标:优势盲点和劣势盲点。优势盲点是指针对某项能力,别人的评价分较高,而自评分不高,说明员工没有意识到自己的这个优势和长处;劣势盲点是指自评分很高,别人的评价分较低,这就说明员工高估了自己的某项能力,自己在某方面做的还不够好,要引起注意。 
360 评价体系已经在紫光数码大力推行起来,公司要求员工在做岗位述职的时候,结合这个报告进行述能,上级领导也会结合报告对员工进行评价。需要说明的是,这是个能力的评价,而不是绩效的评价。鉴于推行 360 评价体系取得了不错的效果,紫光数码接下来准备针对公司级管理者建设领导力模型,相信会为公司的发展和员工自身能力的提升带来积极的意义和良好的效果。


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