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紫光数码:均衡生长

紫光数码总经理-李敬
回首年初,为了如何实现公司业务规模突破50亿,瞄准70亿,为100亿打好基础的3年目标,我辗转反侧、百般思考,最终的决定是只做一件事:让企业均衡生长,为发展奠定基础。
一、业务均衡生长
分销品牌均衡:多年的发展之后,紫光数码已经在以惠普为主的几大厂商业务中站稳了脚跟,但是未必足够,我们延续了去年的多品牌接触政策,陆续和戴尔、联想、AOC展开了接洽与合作,我们需要发现新的增长点,这三个业务分别在行单模式、渠道模式、区域模式下得以展开。事实证明,多品牌多模式为我们在遭遇惠普3.15之后,笔记本业务大幅下降的局面下增加了更多的选择机会,借助大力发展行单业务的战略腾移,我们保持了完成预算指标的实力,同时更为重要的是我们和更多的厂家建立的沟通渠道,为未来的发展提供了选择和发展的机会。
业务发展均衡:我是从外设业务起步的,我见证了紫光在惠普外设业务的10年发展历程,从开始时仅有一条小产品线,全国3、5个人,堪称惠普分销伙伴中的小老弟,到目前我们的外设业务团队有近70人,单月销售额突破两亿元的规模,接近HP 30%左右份额,成为实实在在的NO.1,一步步我们稳健前进,我仍然相信外设业务还有很大的发展空间。但是业务需要均衡发展,一个70亿销售额的公司需要2-3个年营业额15亿以上的事业部才能有力支撑,现在我们就需要着手培育,对相对较小的事业部给予更多关注,我们鼓励各事业部万马奔腾,抢先进入15亿俱乐部。对于主机的独家产品小机箱业务,消费事业部的多品牌业务发展,以及戴尔产品的行单业务,我们都果断的给予了更多的支持;我们推动各部门共享人员编制,以保证各部门在人员负担不增加的情况下有更强的区域覆盖广度,我们鼓励精兵强将去担当更多的业务责任,把公司的业务整体做强。
业务管理均衡:事业部的发展呈现了管理趋于复杂的局面,靠人治不是事业部继续发展的最佳选择,制度化的选择成为必然,事业部在产品管理和销售管理两个方面均衡发展的趋势自然而然的呈现出来,各事业部内部的管理指标对两个方面都更加重视,而销售总监和产品总监的职位也都自然而然的出现在了各事业部中;对销售队伍的培训方面,2010年也取得了很大的进步,管理趋于全面而均衡。特别是我们适时成立了电话营销团队,满足了业务在销售管理精细化和多维化方面的发展需求,令人欣慰的是,这只年轻的队伍迅速上马并很快取得了独立的工作业绩。
二、人才均衡生长
紫光数码要发展,需要的绝不仅仅是业务均衡生长,在人才管理方面我们也需要均衡生长。
股权均衡激励:在公司领导对员工进行股权激励时,我们选择了“大锅饭”模式,把有限的股权分散给了广大基层经理,因为我们相信分销不是那种一战成名的业务,它是一种贵在坚持,贵在细节,贵在集体精神的业务,这项业务是一个有机体,脑袋很重要,但耳朵、眼睛,以及四肢都是缺一不可的,分销的工作是从基层体现的,它要求每一个经营动作要上下一致,它需要选择正确的方向,需要提供充足的资金和物流支持,需要取得厂商提供的相对有竞争力的产品线,还需要销售团队按节奏销售出去,并在信用支持下把资金及时收回来。事实证明股权均衡激励下,大家的干劲更足了,数字证明我们在均衡生长。
员工发展空间均衡:数码管理层一直在思考如何让各个岗位的员工都能够有发展空间,以期减少人员的流动性。因为每当一个员工决定把他最有价值的那段年华投入到紫光数码的事业中的时候,我们心里是一份沉甸甸的责任感,担心公司能否提供足够的发展空间给他,在我看来,如果我们不能让一个员工在紫码的文化氛围中成长的话,我们开始就不该把他请进来,这是对企业的不负责任,更是对员工本人的不负责任。为此2010年我们的一个重要举措就是聘请专业咨询公司进行了公司胜任力模型的建设。
胜任力模型建设,就是用胜任力模型来告诉我们什么样的员工能够在紫光数码的文化中成长,并且他将有什么样的成长路径或将以什么为发展方向,当我再次看到员工名录的时候我希望那些熟悉的名字越来越多,希望人力资源的名册中,仅仅1年紫光数码生存史的员工绝迹。有一种宿命说法是:每个人都会被提拔直到他无法胜任为止,但是如果一个员工真的被提拔到无法胜任的位置的时候,对他来说将是什么呢?首先他无法快乐,难于负担的工作重担不但令他在工作中不快乐,甚至会影响到他的生活。对企业来说,一个本来出色的员工就变成了一个茫然的管理者,一份本来出色的业绩就可能变成了十份不理想的答卷,我们经历的太多了,这样的员工在很多时候会选择退出,这是企业的损失,也是员工个人的损失。希望“胜任力”能帮我们的员工指明发展空间,提供均衡生长的条件。
一年是漫长的365个日夜,一年也是飞快的12个月度总结,我关于企业均衡生长的思考才刚刚开始,2011年的迎新钟声就已经响起。在钟声中我许下一个愿望:愿我们的紫光数码同仁们工作、生活均衡发展,事业成功、身体健康均衡实现。

 


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