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给渠道的大棒与胡萝卜

CBI渠道大学特聘教授
清华紫光分销产品事业部  外设产品部经理  刘晓平
主持人
CBI渠道大学教学助理  李国平

渠道大棒与渠道管理
   主持人:我们今天要聊的主要话题是渠道管理与激励。从分销商的角度来说,一款产品的渠道管理,主要会有哪些方面的内容?
   刘晓平:我们来举个例子吧。现在紫光分销HP的一款激光一体机产品LJ3015,这是HP新推出的产品,紫光对这款产品也很重视。原来它的前期产品月销量只有1K左右,现在月销量则达到7K左右,增量非常大。
   从渠道管理的角度讲,有哪些方面呢?第一方面,我们选择的渠道范围是比较广的,因为LJ3015是相对比较低端的一款产品。它不像有些产品的渠道,大代理商比较突出,小代理商又很小,我们希望它的渠道能均衡发展。
   然后,在这种渠道策略的基础上,我们对LJ3015价格的管理是很严格的。它毕竟是一款新产品,只有当大家都有比较好的获利空间,才会积极去推广。而且,因为每个代理商的销量都不会很大,所以对利润的要求相对也就高一些。我们有很多方法来调控渠道的价格,包括出货的方向、总的供货量等等。当然,这款产品也有子分销,从现在的状况来看,子分销是不可能消失的,只是规模大小的区别。
   另外,对LJ3015的渠道培训,我们也正在做。作为新产品,我们要经过反复的培训、宣讲,将该产品的核心卖点灌输到每个终端销售人员的头脑中去。同时,对每个代理商销售任务的规划,指导代理商对终端用户的开发,专项的账期、信用额度的支持等工作也在进行。上面这些内容,基本上可以看作是渠道管理的基本内容。
   主持人:刚才谈到的是一种产品的情况,那么在不同产品之间,它们的渠道管理又会存在什么差异呢?
   刘晓平:首先,不同类型产品的渠道管理,会存在比较大的差异。比如产品可以分为消费类、商用类、专业类、生产资料类等等。
   同一类产品,渠道管理的基本路数应该是差不多的,就像前面刚讲到的,主要就是那几个方面。不同的地方在于,不同的产品其渠道管理的最关键点是不同的,特别是对于处于不同生命周期的产品。成长的最关键因素就成为渠道管理的重点,其他因素则是辅助的管理内容。
   紫光分销的中高端绘图仪产品,输出中心是主要的客户群,属于生产资料型的产品。这种产品,从渠道管理角度看,渠道的数量不会设置太多,渠道模式是一种区域管理制。在北京市场设有三五家代理商,但在其他省市,比如河北,则给代理商分地市划分范围。因为在这些市场,那些输出中心的客户是需要深入去挖掘的,需要经常面对面地去做客户。所以,在这些地方,渠道管理的重点是让代理商划区而治,给他们施展能力的舞台,然后才是价格等其他方面的管理。这种管理方式在消费类等产品上,一般来说,是不会这样去进行管理的。
   在同一类型的产品里面,渠道管理也会有些差异。比如,刚才谈到的对于LJ3015目前的渠道管理来说,价格稳定性是最重要的。但对于DJ9650这种专业性比较强的新产品来说,渠道管理的重点是培训。DJ9650针对的是A3幅面的照片打印市场,对于HP来说,这个细分市场有待开发,我们的代理商原来对该细分市场了解的深度是有限的。所以,管理DJ9650的渠道最重要的是对渠道进行培训,让他们了解产品的特点,了解客户在什么地方。价格稳定对DJ9650的渠道管理而言是基本因素,不是最主要的渠道管理内容。
区域分销商面对的渠道管理
   主持人:据您的观察,目前区域分销商对终端渠道的管理大致是一个什么样的水平?对于他们来说,目前的渠道管理还需要在哪些方面更上台阶?
   刘晓平:我发现很多区域分销商对终端渠道的管理水平,在近一两年有比较大的提高。当然,其中管理得不好的公司与管理得好的公司,还是有很大差距。利润率越来越低,是目前分销的趋势,这要求无论是全国性分销还是区域分销,对终端渠道的管理要走向精细化。
   我认为对于区域分销商来讲,目前渠道管理有两个方面是最重要的,也是需要花心思去培养的管理能力:一是对现金流的管理;二是渠道构架的管理。
   现在,随着IT应用水平的提高,分销商的渠道构架也越来越复杂了。以前,分销商的下游可能就是一些小的经销商。现在,他们的渠道中可能还有集成商、以店面经营为主的零售商、大型的商场以及自己还有直销业务等等,有很多类型。对于分销商来说,渠道越复杂,现金流也就越复杂,因为不同的渠道里资金的运作方法是很不一样的。
   同时,分销商本身的规模也在不断扩大。以前,他可能主要经营一个品牌,现在可能会经营好几种品牌,并且流水也在不断扩大。但目前中国的融资环境依然变化不大,能开承兑汇票的分销商还很少。融资渠道有限,自有资金的积累也不可能突然飞跃,现金流的管理因此也就非常复杂,非常重要,特别是在央行进行银根紧缩的大背景下。
   现在有些区域分销商已经很重视现金流管理了。我遇到一些规模比较大的公司,他们说,现在一个月进多少货,从什么类型的渠道进,已经不是业务说了算,而是财务说了算。这说明他们对现金流管理的认识发生了根本改变。以前,财务与商务通常都会被看作是支持系统,是配合业务的。其实它们应该都是管理系统。
   当然,我们也看到一些大型的、业务规模过亿的区域分销商,在现金流上存在明显的问题,经常要求总代理给予特殊的信用支持,这对其长期发展是非常有害的。
   第二,是对渠道构架的管理,一定要走向精细化管理,进行复合化渠道构架,要在区域分布上进行拓展,同时在不同类型的渠道上也要进行拓展。
   有一种说法叫做“杂食动物更容易生存”。从产品层面讲,代理商要长期的、安全的发展,通常需要经营更多的品牌,这是第一步,第二步是要经营更多的品类。当然,这首先需要代理商管理素质的提升,如果他连单一品牌的代理都做不好的话,多品牌、多品类也就无从谈起。
   从渠道面来讲,也有杂食动物的概念。区域分销商不能安命于本地市场,还得努力拓展外地的渠道。此外,随着IT产品认知度的提高,应该考虑一些新模式,比如一个代理商在电脑城做,也许可以考虑网上经销的可能性。这些方面,都需要提前思维。如果业务量下来了,才去考虑新的市场、新的渠道,可能根本就没有机会了。
   经常会听到一些代理商在抱怨市场淡了,业绩下滑了,这只是他们站在自己的角度在看问题。实际上,目前IT市场整体上还是以一种比较稳定的幅度不断地扩大规模,机会有很多。对于某些代理商来说,他比对手的步子迈得慢,自然会感受到业绩增长趋缓甚至下滑,实际上在成功的对手那里,对市场的感觉则是另一回事。
   主持人:现在,区域渠道架构的管理,不外乎有分公司与平台制两种基本模式。对于区域分销商来说,分公司制与平台制对渠道的管理有何不同?这两种架构下的渠道管理有何优劣之处?
   刘晓平:分公司制与平台制,最根本的区别,一个是利润中心,一个是费用中心。从规模化的角度来看,平台制有很明显的优势。但选择分公司制还是平台制,得看一个公司阶段性的发展水平。
   如果一家公司的业务规模、管理水平不够,一向区域扩张就搞平台制,可能会出现比较大的问题。而分公司制,它本身的发展速度可能会比较快。有些公司在分公司发展阶段,采用控股的方式拓展市场,效果很明显。而平台则是一个全资的子公司,发展步伐会慢一些,管理的风险与成本都会比较大。
   所以,选择分公司制还是平台制去拓展市场,关键还是看一家公司当前的状态,然后选择合适的管理方式。
渠道激励模式种种
   主持人:目前,我们能看到的渠道激励主要是以佣金制为主体的一种渠道激励模式,这种激励模式在目前有哪些优势与弱点?
   刘晓平:围绕销售量激励渠道,是佣金制的核心思维,这是比较成熟的产品普遍采用的一种渠道激励模式。因为对厂商来说,投入资源,本身就是希望销量得到提升,这无可厚非。你给他一个承诺,他才会给你一个承诺,这是一种惯用的手法。现在,对于销售员来讲,完成销售任务的压力都是很大的,这也是佣金制流行的主要原因之一。
   佣金制最主要的弱点,是比较容易出现渠道价格的混乱,大家争相出货,因为你做得越多,得到的佣金就越多。有时候,这会产生不正常的进货行为,同时导致不正常的出货行为。这样,就容易导致一个渠道销售能力的畸形发展。
   所以,佣金制只能用于通常的渠道激励,期望它能让渠道产生质的飞跃,不太现实。依靠佣金制的激励,短时间的冲量是容易实现的,但长期保持就很困难。当然,短时间内实现冲量,也有一个好处,就是可以制造波段式的出货增长。如果操作得比较好的话,那么销量就会阶段性地稳定上升。
   主持人:除了佣金制以外,还有哪些主要的渠道激励方法可以实施?
   刘晓平:还有很多种渠道激励的方法,比如培训。培训就分很多种,经营的培训、产品的培训,还有管理等方面的培训等等。最近,还有不少厂商为代理商搞各种拓展训练,这也是一种渠道激励方法。
   另外,还有业绩奖励、店面装修支持、广告支持等等。有很多种方式,能在不同的阶段起到不同的作用。这些激励模式,跟产品具体的推广周期密切相关的。
   一个新产品出来的时候,广告支持、产品培训是很重要的,到了一定阶段,可能经销商的店面装修就更重要。当渠道发展比较稳定以后,可能渠道就更需要一种管理理念的培训。
   现在,经销商可以从社会上得到很多培训,社会上也有很多培训方面的专家,但对于经销商来说,这种培训针对性较差,收获不大。其实,厂商或上游分销商对自己的代理商是最了解的,他们知道在某一阶段中,主流的代理商需要什么样的支持,他们的培训针对性就很强。
厂商的胡萝卜与渠道资源争夺
   主持人:目前,很多厂商对渠道的激励更像是一种竞争,给渠道送“红包”,送各种大奖。从渠道激励的角度,如何看待这一现象?
   刘晓平:这确实就是一种竞争。现在,代理商大多会做不同品牌的产品,做竞争性的产品,他们自己就会对比从厂商或上游所获得的激励,这种激励就相当于厂商给代理商的一种资源。厂商最看重的是销量,销量的增长来自于哪里?一是市场的增长,还有就是侵占竞争对手的市场。创造新增销量是比较难的,相对来说,侵占对手的销量就容易更多。因此不同的品牌会产生激励上的竞争。
   渠道激励的竞争,根本上体现了厂商对渠道的争夺,在某个时间段,如果一个厂商调配的资源更多,显然它对渠道的激励更大,也就更占优势,代理商也就会向这个品牌倾斜。
   当然,同品牌的代理商之间本身也会有竞争,这种竞争会损耗掉一部分厂商投入的渠道激励资源。
   主持人:经常会听到这样一种渠道激励的观点--“授人以鱼,不如授人以渔”。从这个角度看,目前的渠道激励方法中,也比较重视对渠道的培训。目前的渠道培训,大致上是什么趋势?
   刘晓平:相比之下,给经销商实在的利润,与教给他们做生意的方法,我觉得还是后者重要一些,也就是“授人以渔”。但事实上,经销商普遍都会比较看重短期内可得到的实际利益。
   我认为我们此处谈到的培训主要是指经营管理上的培训,因为产品等方面的培训是必须要做的,是免费的。只有对那些生意处于突破阶段,或者说业务转型阶段的经销商,“授之以渔” ,经营管理上的培训的激励方式才会是他们真正需要的。如果他的业务一直处于平稳的发展阶段,这种激励方法对他们就没有明显的作用。因此说,培训这种激励方式受众相对比较少。所以,更多的经销商欢迎实际的利。另外,其实培训是很难做的,一些小的厂商是无法对代理商进行有价值的培训。代理商的老板实战经验很强,要给他们一个有价值的指导,难度很大。
   还有,培训特别是经营理念等方面的培训,不是直接作用于业务的,所以,短时间很难收到效果。现在的市场环境,对于厂商或渠道来说,压力都非常大,很多业务都需要短期见效益。很多短期的渠道激励行为都是迫不得已的,表面上看有些问题,但是厂商往往不得不去做。
   核心的竞争是“成本竞争”,厂商“授之以鱼”,往往能直接作用于成本,直接产生竞争价值,渠道也就很欢迎,这是现实的需要。
   当然,一个品牌如果要发展,必然需要一批优秀的经销商,必须要做培训,只是不会感觉到那么急切而已。
面向渠道类型的激励
主持人:从渠道角色来看,目前厂商对总代理、区域代理与终端渠道的激励,有哪些主要的差别?
   刘晓平:厂商对不同类型渠道的激励,根本的不同是在于激励目的的差别。渠道激励的方法,基本上都差不多,没有太多本质上的差异,不是“鱼”就是“渔”。
   渠道激励的目的,取决于渠道在当前供应链中所担当的角色。现在,厂商对总代理的覆盖能力有非常高的要求。基于此,厂商给总代理一定的利润及相应的资源,激励他们拓展渠道的广度与深度。对于区域代理商,厂商主要激励他们的渠道忠诚度。对于零售终端来讲,主要激励他们的销售,对他们的激励往往直接与销量挂钩。
   当然,在不同的阶段,激励的目的也不一样。比如,前几年厂商对总代的激励,主要是激励他们在中心城市扩大代理商的数量,现在则多倾向于要求他们向三四级市场拓展渠道,或者要求他们拓展家电卖场、OA等其他渠道。
   主持人:我们可以看到,现在终端渠道越来越受重视,但他们所得到的渠道激励机会并不多。这是什么原因呢?
   刘晓平:目前,终端渠道确实越来越受重视,但是,一般情况下,终端渠道跟厂商或总代的接触比较少,而渠道激励的资源是阶梯性下降的,厂商手里的资源最多,区域分销商相应是最少,相应地,终端渠道获得的机会就少。而越级激励不容易管理,效果也不明显。从厂商来看,目前很少有公司在管理上能细化到直接激励终端渠道的程度与能力。
重奖的背后
   主持人:目前,越来越多的厂商在激励渠道时,选择了以奖汽车等重奖的方法,对总代或经销商的年终业绩甚至阶段性业绩进行刺激。怎么看待这种现象?
   刘晓平:我们本身是做渠道的,当然希望厂商投入的资源越多越好。
   客观地看,这里面有一个渠道激励的方法问题。从大方向上,这种激励肯定是有效的。前两年,就已经有厂商在以这种方式对渠道进行激励。
   记得一个代理商跟我说过这样一句话:销售是需要有激情的。这个说法是很有意思的,一条有激情的供应链,必然会有很强的竞争力。对渠道的业绩用奖汽车类似的方法,很容易让渠道产生销售的热情,这可能会比你在利润折扣上的让步甚至是直接奖励现金都更容易激发起销售的热情。
   当然,这种方法也会有弊端,毕竟能拿到这个奖励的是极少数代理商。所以,最重要的是保证奖励的公平性,这其实是操作层面的问题。比如,是分渠道等级的激励还是全面的激励?是分区域的激励还是全国性的激励?这些都需要仔细研究操作上的办法与相应的效果。
   各种激励的方式,本质上是一样的。现在,优秀的渠道还是很少,厂商对渠道的争夺还是很激烈的。奖汽车这样的方法,很容易激励渠道的士气,也很容易传播。这纯粹是一个技术层面的问题。当然,我们还看到有其他类似的渠道激励方法。效果好的方法,当然是渠道容易接受的方法。

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