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Media reports

经销商的分公司战略执行

CBI渠道大学特聘教授 
   清华紫光分销产品事业部  副总经理   曹志勇 
   清华紫光分销产品事业部  外设产品部经理   刘晓平 
主持人    CBI渠道大学教学助理   李国平 
主持人    CBI渠道大学教学助理   李国平 
主持人:今天想跟两位聊一下经销商开分公司与他们的渠道战略问题,经销商开分公司,我理解它就是一种渠道战略的设计与执行。紫光分销在分公司与区域平台管理上积累了丰富的经验,我想两位在这方面能够给经销商很好的建议。 
   我手里有这样两个相关的案例。一家是昆明的实力雄厚的经销商,前两年在成都开设了一家分公司,开始的时候并不顺利。按照这位老板的想法,成都分公司的管理必须复制昆明总公司的管理模式才能控制经营的风险。可是在实际操作中,老板发现他派过去的总经理虽然很强,但控制不了局势,因此他最后得出的结论是开分公司,必须要派一个从总经理、财务到销售的一个团队过去。 
   另一家公司是四川绵阳的一家经销商,在当地的实力也比较强。两年前他在邻近的地市开设了一家分公司,打算利用绵阳的辐射能力及资源主要分销业务。分公司挣扎了一年多时间,分销始终没有起色,去年开始转做零售业务,才开始有了比较稳定的业务及利润。 
   这两家经销商的共性非常明显,都是在本地市场做得相当不错的时候产生了以分公司模式拓展周边市场的想法并付实施,开始阶段都非常不顺利,最后通过调整才扭转局面。 
   我想请两位解析的是,这两家公司的做法,是分公司战略本身有问题?还是说在执行战略的时候,在操作上有问题? 
刘:一家代理商在本地市场做大了,去外地开设分公司,这在理论上是没有问题的。他有规模优势,在成本上会有比较强的竞争力。 
   在实际操作中,可能会出现很多的问题。刚才这两家公司是这样,我们也注意到,在2000年到2002年间,中关村里也有很多代理频繁地去外地开设分公司。中关村这些代理商,从规模与经济实力上都强于刚才提到的这两家公司,但他们在分公司的操作上,大多也不是很成功。 
   我觉得他们首先是在管理上存在比较多的问题。对分公司的管理,与对本地公司的管理,差异是非常明显的。这方面,我们做为一家大分销,也深有体会。 
   有很多方面,包括你的库存管理、出库管理、资金回笼、分公司与总部的资金周转、跟上游建立一个物流关系等等,如果分公司在这些方面管理不好的话,就会有很多问题出现。 
   这些方面,从分公司的角度来看,如果有一点顾及不好的话,就可能会影响你的利润。现在分销是一种薄利的局面,稍不注意,利润由正数变为负数,那么你分公司的规模越大,亏损反而越多。 
   另一方面,开分公司的一个风险是对当地市场不了解。各个区域的商务环境差异是比较大的,这里面有很多学问。这就像国外很强的公司到中国的初期大多会遇到很多问题,最主要表现在本地化的问题。在国内也一样,一家上海的公司到南京去开公司,差异还是比较大的。 
   还有一点是一个市场总有排外因素的存在,你到一个新的市场,它不可能没有竞争存在的。 
   所以,分析这两个案例,我觉得关键在两点:分公司管理与本地化。在没有做好充分的准备之前,踏出分公司这一步一定要相当谨慎才行。最好是先设办事处,让它先作为一种信息中介存在,商务、物流、信息流还是先由总公司来控制。这样操作,可能会增加一些物流费用,市场信息的反映速度也会慢一些,但不会对经营造成决定性的伤害。如果匆忙设立分公司,很多权力都下放,在初期就会有很多不可控的因素存在。 
曹:我想,从战略、战术及渠道政策等各个角度都可以去看这样的案例。开设公司,必然需要一定的成本。一家经销商去外地开设分公司,刚才讲到的水土不服风险是存在的。 
   既然要去开设分公司,可能在这个市场上前期就有一些销售,比如通过当地一两家代理商在做。如果开设分公司不能明显去提升销售,那么他的成本就会增加,反而不如通过代理商去做。 
   我们所看到的,确实有不少代理商尝试过去外地开分公司,但最后撤回来的不少。做分公司,从战略到战术,如果还是按照他原来的经验去做,可能在操作上就会产生很多的误差。 
   再一个是管理的问题,核心是远程管理。人派出去以后,你对他的心态或其他信息的了解就会减少。监控减少以后,他可能不按时上班了,他对业务可能不那么尽心了,这些都是人的问题。从信息交流来说,可能也没有以前通畅了,远程管理之中,可能一个单子已经出现失误了,总公司还没有相应的信息。 
   更重要的是,开分公司,从公司注册、商务操作到人员管理,都会产生成本。如果分公司产生的效益弥补不了这些成本,那肯定是会失败的。很多代理商在开分公司的时候可能有些冲动,觉得这里有市场有机会,一做之后,发现遇到很多问题,马上又撤回去了。实际上,他没有去分析问题出现在哪里。是人不行,是管理不行,还是渠道政策冲突,他没有想好。 
   另一方面,开公司可能会遇到资源分散的问题。比如从A城市去B城市开分公司,以备货为例,他可能在A城市备七成的货,在B城市备三成的货,但最后发现B城市备货多了,于是又往回调货。这样,因为对市场不了解就增加了物流的成本。这些实际上需要做到非常细致的管理。 
   开分公司,人力成本、房租水电、税费等成本是显性成本,很容易估算到了。但像刚才说的物流成本,是很难估算的,但实际上它可能经常会发生。 
刘:我接触到很多代理商,老板做得很辛苦,什么事都控制在自己手里,其他人在管理上发挥的作用很小。但做分公司,就是刚才说的远程管理,在管理上是需要一个质的飞跃的,你需要成熟的人去做这样的管理。从管理上来说,人是重要的一方面,但不是全部,还包括经营理念等很多方面,可能是他以前从未接触到的。比如分公司的本地备货问题,怎么加快资金回笼的问题,与异地税务打交道的问题,这些都是很实在的问题。以前,他可能是不了解的,也可能会对困难估计不足。 
   绵阳这家公司最后摸索出来分公司转型零售的路子,说明他最初开分公司做分销的想法是交了学费的,一开始并没有思考成熟。实际上,在很多小的城市。分销的量与零售的量本身就不会有太大差别,市场也主要集中在一两条街上。 
曹:开分公司,如果他先在本地市场培养一个成熟的团队再派过去,人力成本首先就不低。你从经济落后的城市派他们到发达城市,你必须要给他加工资。你从发达城市派去不发达城市,你又不能降他的工资。此外,为了稳定,你还得解决他不少的后顾之忧。另外,他们也有一个适应外地环境的问题。 
   实际上,以昆明这家公司为例,解决分公司问题的核心还是管理的问题,业务怎么管理、商务财务怎么管理、物流怎么管理,这些都需要有一套可行的办法。这些都不是派一个团队过去就能全部解决的问题。 
   而绵阳这家公司,分公司从分销转为零售,可能也是事先对外地市场了解不够。首先可能是这个市场本身不大,没有做分销的空间。做零售,量可能不大,成本也比分销高,但利润也高,可操作性更强一些。

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