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清华紫光:50%净利润增长目标的背后

 
清华紫光股份有限公司副总裁 彭志强

  清华紫光股份有限公司分销事业部一直给人的感觉就是稳健。2003年,在保持销售额稳步增长的基础上,紫光分销的净利润率在IT分销业处于领先水平。今年上半年,紫光分销更是取得了销售增长30%、净利润率达到历史最好水平的成绩。负责分销业务的清华紫光股份有限公司副总裁彭志强表示,紫光分销在未来3年内的目标是销售额年增长30%、净利润率年增长50%,把分销业务做强,成为中国最有竞争力的IT分销企业之一。紫光分销为什么能够取得良好的利润率?是如何实现持续增长的呢?
  实现持续增长
  紫光分销的主要业务来自于外设,而中国的外设市场已经进入成熟阶段,紫光分销如何实现业务30%年增长、利润50%年增长的目标呢?
  彭志强认为,外设市场还有很大潜力,空间还很大,紫光分销在外设市场有核心竞争力,能够对市场起到较强的作用。从目前来看,外设市场的机会首先来自打印解决方案对市场的带动。在国外,打印解决方案很多,对市场的拉动很明显,但在我国,外设市场还是以硬件为主,方案的作用非常有限;同时外设市场的机会还来自于服务,即用户可以不必一次性支付硬件费用,而采取按月付使用费的方式。目前紫光分销已经做了几个大单,服务的市场前景非常看好;外设市场的机会也来自于中小新兴品牌,由于紫光分销在外设市场的竞争力和影响力,能够对新兴品牌的推广起很大作用,回报自然不错,产品组合也是紫光分销在外设市场增长的重要措施。
  在保持优势领域市场继续增长的基础上,紫光分销在新产品的拓展上也加快了步伐。彭志强表示,公司对新业务非常重视,要求把新产品的发展日常化、成熟化这首先表现在选择产品上,要经过认真、慎重的考虑;其次是在资源投入上给予支持,让新业务拥有充足的资源;而且,在新业务的目标上,紫光分销有明确的目标,就是每年的销售额中,新业务要占25%(紫光分销定义的新业务是开始操作一年以内的业务)。有了这些基础,彭志强对实现30%年销售增长充满了信心,而对净利润率增长目标,彭志强是这样考虑的:销售额增长30%,能够带动利润增长30%,而另外的20%依靠的是管理,向管理要效益。 
  向管理要效益
  IT市场已经越来越成熟,市场竞争异常激烈,尤其是分销市场,因此,一个分销商很难能够比其他分销商获得厂商更好的资源,而渠道商可以从多家分销商进货,忠诚度很低。所以要想有更好的利润,必须提高自身的运作效率、降低内部成本、减少呆坏账等。
  彭志强欣喜地表示,自从去年下半年ERP成功实施后,今年上半年的应收账款比去年同期下降20%。去年是紫光的管理年,今年是紫光的腾飞年。由于一直以来在管理上的持续投入,紫光分销的管理水平在业界处于领先行列。因此,虽然和前几大分销商相比,紫光分销的ERP实施的时间迟,但紫光分销的业务、管理和ERP系统融合得很快,效果也非常明显。而且,彭志强认为,SAP公司的ERP在流通领域的优势很强,新的系统领先性使得紫光分销在信息化上的竞争力不比前几大分销商差,甚至在某些方面更好。当然,信息系统只是工具,分销商如何用好是一个很大的挑战。
  “我们的目标是在三年之内成为国内IT分销前三强的企业,在资产质量、利润、客户满意度、信息系统等方面处于业界领先行列。”彭志强如是表示。紫光分销在不断做大的基础上始终在关注做强,许多措施都是围绕提高公司竞争力的目标。而作为上市公司,严格的制度使得紫光分销必须提升自身的管理能力。比如风控部门在应收账款和库存管理方面,进行严格的计提应收坏帐准备和计提存货跌价准备。所以,紫光分销这几年一直在管理的细节上下工夫,通过ERP系统,把这些成功的经验固化,大大节省了人力、物力,而且大大缩短了响应时间,可以实时来监督、改进。由于目标明确,做强而不是做大,各项制度实施的效果就更明显。比如在各种关键指标中,销售的质量是最被看重的,每个sales的应收账款是其考核的重点。同样,在现金流方面,总部规定12个平台必须在当天下午4点以前把资金全部回到北京总部,而且细化到各个平台的不同产品,因此,公司能够及时进行各种分析,提出改进的方法。
  明确的目标加上细致的管理,借助ERP,紫光分销把公司的各种资源有效整合起来,劲往一处使,执行能力不断加强,运营水平逐步得到提升。
  风险和效率的平衡 
  分销是风险很大的一个行业,如何控制运营风险是一个分销商竞争力的重要体现。更为困难的是,分销商的风险控制必须是在保证公司运营基础上的。如何在风险和效率之间进行平衡是分销商一直面临的挑战。
  信用管理部门在早期往往放在业务部门,这样的效率是最高的,但风险最大,而且很多风险都被隐藏着,一旦暴发,将给公司带来巨大风险;而把信用管理部门放在财务部,风险是最小的,但效率也是最低的,因为财务部门对业务不很了解,更多是从风险角度来看,所以对业务可能形成阻力。在紫光分销中,信用部门独立于业务部门和财务部门,是业务和财务部门的桥梁。为了最大程度地降低风险、提高效率,紫光分销要求财务、信用、商务等支持部门必须走到市场中。走到客户中,这样,这些人员就会对业务、客户有更直观的认识,在与业务部门沟通中就更容易交流。彭志强表示,紫光分销对风险控制管理非常严格,对于超期超额代理商的下单,是无法通过系统的,就连订单都无法打出来,更别说提货、发货了。对于特殊的项目,必须由业务部门、信用管理部门和公司负责人一起来讨论、确定。在严格管理的基础上,为了提高效率,紫光分销也采取了系列提高效率的方法:在各地平台,为了配合渠道拓展,规定7天以内而额度在5万以内的信贷申请,可以由当地商务经理来批准;同时,根据平时的运营,紫光分销会及时调整信贷政策,根据不同的地区、不同产品、不同客户给予不同的信贷额度。
  创新实现突破发展
  我国IT分销领域的前几名已经形成了很强的优势,后续的分销商要赶上他们,通过常规的方式是非常困难的。因此,紫光要在三年之内成为国内IT分销企业前三强,必须依靠上市公司的整合资源,通过创新形成自己的核心竞争力。
  在对国内分销市场进行详细分析之后,彭志强认为,随着厂商对市场的逐渐了解,区域分销在市场中将会有较大发展,在很长一段时间内,全国性分销和区域分销将并存。因此,紫光分销把打造全国分销和区域分销同时运作的能力作为自己的重要工作。彭志强认为:“全国性分销商由于资金、利润控制、单位成本、当地人员操盘能力、库房等因素,难以做厂商的某些区域的分销,全国性分销商做区域分销产品,在管理上有很大挑战。”的确,做某个或某几个区域分销,在操盘能力、库存管理、库房等方面和操作全国市场的要求有很大差别,同时在系统上跑全国分销和区域分销对分销商来说是很大的挑战。由于看好区域分销市场,紫光分销在信息系统、商务、财务等方面已经做好了调整,而且通过在深圳、河北、山东、福建等地的实际操作,正在积累区域分销的经验。另外,在非传统IT市场,紫光分销也在通过各种方式创新地运作,效果不错。
  创新运作还体现在紫光分销积极开展的立体式金融服务和对客户的服务等方面。彭志强告诉记者,紫光分销在分期付款、租赁等方面的优势也很明显,不仅自身在运用这些金融服务,而且帮助渠道合作伙伴采用这些金融服务。
  让客户满意
  在紫光分销的眼里,客户满意度高是公司竞争力强的重要体现之一,因此,在如何提高客户满意度上,紫光下了很大工夫。
  紫光分销在咨询顾问的帮助下做过一个非常详细的客户满意度调查,分地区、部门进行了各种指标的调查,在这个基础上,各部门都出台了详细的改进方案。而紫光分销的管理层更是身体力行,到各地进行了认真细致的调研,彭志强在东莞调查发现,不同的客户需要的服务是不同的,像中小渠道就更关注供货商是否有快速反应、信息及时通报的能力。因此,紫光分销对供货系统进行了改进,形成了到货预报、准备仓库、预销售等环节的无缝连接。目前,紫光分销通过短信、邮件等方式,能够让自己的渠道合作伙伴及时知道自己要的产品供应信息:异地的能够提前1~2天知道,本地的能够提前一个小时知道,而且,渠道合作伙伴能够知道这些货是在工厂,还是在紫光的库房,或者是在路上。由于能够提前知道货的信息,渠道就可以提前准备仓库、提前进行销售,在效率上得到很大提升。针对不少渠道希望提升经营管理的需求,紫光分销将开通网上学习系统,并将充分运用清华大学的管理资源,在渠道中开展CMBA计划,帮助渠道提高经营管理能力。
  通过平台改制和ERP上线,紫光分销打下了坚实的基础,通过管理细化和创新运作,紫光正逐步向自己的目标迈进。对于紫光分销来说,2004年能否成功实现自己的目标,是三年规划能否完成的关键,结果如何,我们拭目以待。


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