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埋头三年重管理 紫光分销效益初现

      在刚刚过去的半年时间里,紫光分销取得了同比销售额上涨30%的成绩。副总裁彭志强认为,经过前两年的变革,该公司“向管理要效益”的营运理念已经初现成效。

    在分销产业内部,紫光分销一直相对低调。从98 年成立至今,每年营业额保持了稳定的增长。在聘请了专业咨询公司毕马威,对公司进行了管理咨询之后,2002 年,清华紫光进行了内部组织机构调整和平台改制等一系列的企业内部改造。2003 年,在前一年的基础之上,该公司又投入巨额资源针对企业自身运营特点,构建了ERP 管理信息系统。“截止目前,与去年同期相比,紫光分销的应收帐款下降了20%,库存始终良性,管理成本明显下降给我们带来得优势是,就管理而言,我们比以前更健康,更高效了。”清华紫光股份有限公司副总裁彭志强这样评价REP上线之后,给该公司带来的直接效果。

注重资产质量

    作为国内主流分销商之一,现阶段的紫光增值分销群组非常注重企业运营的资产质量。“事实上,作为一家上市公司,利润和资产质量一直是我们所关注的。”彭志强透露:“依托信息系统和运营管理细化,我们已经将分销业务的利润作到了可控范围之内。”众所周知,分销一直是依附于大物流、大资金流的业务范畴。附加值少、运营风险高是这个领域的特点。国际著名分销商联强国际的掌门人杜书武曾经说过,分销的利润应该是一分一分剩出来的。

    2002年清华紫光在进行平台改制等一系列变革时,逐步把隶属于业务部门的信控部门独立了出来。紫光分销认为,信用管理应该成为分销商日常业务运作的平衡器,而在以往这个部门通常只有两个归属,一是业务部门,二是财务部门。“这在很大程度上限制了该部门的正常运作。”彭志强说:“通过前两年的磨合,被独立出来的紫光分销信控部门在企业中发挥了极其重要的作用,配合后端ERP系统的各项管理功能,现阶段该部门已经实现对信贷总规模的合理控制,并且在制定全年信贷总策略时能够起到非常积极的作用。”

    平台改制、物流外包、信控部门独立只是这两年中,紫光分销种种变革的冰山一角。目前,该公司正在由以前专精于“图形图像”领域的专业产品分销商,向多产品、多业务的综合产品分销商转变。服务器、软件、数码产品已经成为该公司新的利润增长点。富士施乐、SAP、IBM 也前后两年间,成为紫光分销的业务伙伴。据悉,近两年引入的新产品对该公司的贡献率已经上升到25%。

运营模式多样

    在进行企业管理变革和拓展业务的同时,近两年的紫光分销还积极进行着对分销模式的探索。彭志强认为,现阶段的分销领域已经进入相对的稳定时期,在产品资源分割完毕的情况下,分销商如果想要进一步寻找拓展的空间,就必须求信求变。

    据介绍,现阶段的紫光分销已经成为优派显示器的渠道合作伙伴。与以往不同的是,该公司并不是以全国分销商的面目出现在业内,而是凭借在某些区域市场的优势,以分公司平台为基础,与供应商展开在城市级代理层面的合作。彭志强坦率承认,对于惯以全国市场为运营环境的分销商来说,细化的区域市场分销运作是个挑战。“以集中管理为运营中心的分销商如何面对变化异常的一线区域市场,对于我们来说,也需要一个适应的过程。”

    从今年7月开始,紫光分销将针对下游渠道合作伙伴展开,“A计划”和“神州5号计划”两项支持计划。据悉,“A计划”聚焦于紫光增值分销群组的下游核心代理商。返点、促销、培训等各项实际资源的支持是该公司针对这部分代理商提供的具体支持。

    而“神州5 号计划”则是紫光分销面向中小代理商推出的渠道支持计划。“及时快速的反馈支持,是这部分渠道对上游的资源要求。”彭志强举例说,针对中小代理商,我们专门将实施相对灵活的小额信控政策。5万元以下,7天以内的帐期,区域分支机构的商务经理就可以立即批复;10万元以下,7天以内的帐期,当地的平台总经理就可以批准。“以上相对灵活的渠道策略,可以在很大程度上提高中小代理商的渠道忠诚度。”

    据悉,在今年早些时候,紫光分销的高层管理团队亲自带队,深入各区域市场对各方面的渠道状况展开调查。“事实上,企业多层的管理结构使得渠道客户的某些需求被屏蔽掉了。”彭志强说:“对于上游分销商来说,所有的运营人员都应该走出去了解实际情况,商务、财务、法务、物流,只有这样才能使各职能部门在业务运作中,切实贴近一线。”

    在清华紫光的战略规划中,2002 是生存年、2003 是管理年、2004 则是发展年。紫光分销坚信在前两年打下良好基础之上,今年是该公司实践“把分销作成服务”的重要一年。


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