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提速紫光

  紫光在最近两年的变化着实不小:先是2002年3月高层换血,通过置换环保、医药等资产清晰了产业结构,后是重金邀请毕博管理咨询公司进行战略规划咨询。2003年,紫光又用了4个月的时间实施了SAP的ERP系统。这个之前还略显疲态的企业如今正精神抖擞地奋勇前行,力图用最短的时间把之前错过的东西都追回来。寻求改变往往比忍耐更需要勇气,在这场变革中,每个紫光人都在经受考验。

  组织构架不改不行按照紫光的规划,这次管理变革历时一年半到两年,涉及的三大主题分别是管理咨询、平台改制、ERP实施,这三步环环相扣,互为联动。也正是因为当头一炮的管理咨询对后续工作起着重要的铺垫作用,紫光在合作伙伴上选择了知名的毕博管理咨询,以此来保障变革的成功率。包括后来选择SAP和凯捷安永,紫光都顺沿了这个选择方针:“与世界500强合作的也就是这些公司,如果这次做不好,一定不是人家的问题,而是紫光自己水平不行。”

  在毕博的建议下,紫光开始全面改造分公司体系。紫光以前在外地的分支机构属于独立法人的公司,当地的员工有30%的加盟股份。改造后,紫光占有当地平台公司90%的股权,另外10%由公司控股子公司“清华紫光投资”持有,由此,分公司的角色也由“利润中心”转变成了“成本中心”。面对员工做出的利益牺牲,总裁李志强的办事宗旨是“法理情”:先讲规定,再讲道理,最后提感情。其中“法”字当头所体现的公平性也平息了员工心中的委屈。这次改造使紫光加强了对地方分支机构的控制,在上ERP之前先行消除了“不能管”的潜在因素。

  除此以外,紫光的组织架构得到进一步精简。在收缩战线的基础上,紫光将业务群组划分为三部分:自有品牌产品群组、自有技术应用群组、渠道增值分销群组。同时将原来的8个职能部门合并成总裁办公室、计划财务部和企业策划部,增加了一个研发部。

  紫光的银子没有白花,在一系列的整改后,毕博优秀的管理理念和紫光人“以我为主,雪地走路”的理论实现了充分融合。这时,紫光要做的就是如何将这些理念落到实处,如何从“不能管”到如何“管得好、管得住”。

  ERP上线:速度和质量我都要

  毕博带给紫光的远不止管理理念,更多的是变革的勇气和信心。2003年3月2日,紫光的ERP项目正式立项。鉴于之前的销售体系变革和架构调整已经基本为ERP的实施扫清了路障,紫光将一期项目的上线时间定为2003年10月1日。总裁李志强将项目全权授权给主管分销和销售平台的业务副总裁彭志强,在总裁办公会上,彭志强立下军令状:如果项目失败就自动下课。

  在软件和实施顾问的招标工作中,紫光采取了一种比较特别的方法:既不是软件和实施顾问一起招,也不是招完了软件再招实施顾问,而是先进行软件的招标,把前两名提出来再结合实施顾问一起招。彭志强认为:“这种做法既可以避免将软件和实施绑定后弱化软件的实现度,又没有把软件和实施截然分开”。在毕博的协助下,紫光整理出了533个业务基础点,并把这些基础点分为A、B、C三类,其中A类是最高需求,必须实现,B类是重要需求,尽可能实现,C类是一般需求。其中实现又分为系统标准功能实现和通过开发实现,以此作为这次软件招标的标准。然而,之后突如其来的非典却给这项工作带来了不小的困难,由于不能聚集开会,紫光只能依靠电话会议来进行招标(这可能是国内唯一一个通过电话会议招标的大型项目),通过电话和邮件加深对软件和实施顾问的认识。好在非典并没有持续太长的时间,2003年6月1日,项目终于正式启动了。

  按照紫光之前的进度规划:5月1日项目正式启动,10月1日项目上线。在因为非典耽误了一个月后,项目该不该延期成了彭志强需要考虑的首要问题,“当时我们还有四个月的时间,这已经逼近了我的心里底线。SAP和凯捷安永都告诉我四个月实施ERP是很少见的,我知道他们的压力比我们还大。”紫光ERP项目一期要实施财务会计、管理会计、销售和物料管理4个模块,更困难的事,紫光要求外地10个平台销售公司与总部同时上线,并实现总部与外地平台公司的自动结算以及上线部门的财务报表自动合并。显然,要在四个月内完成总部与外地公司的数据准备、培训和系统切换的监控是一件非常困难的事,但是彭志强仍然坚持了一鼓作气的原则:“紫光人有勇气和能力打赢这场信息化的战争。”

  杀出一条“创新”路

  要实现的主要目标一个都不能少,而时间就只有四个月。面对这种严峻的形势,紫光只能杀出一条“创新”路。

  早做计划

  为了节省时间,紫光大胆地进行了项目阶段的交叉。通常用的串行思路被并行思路所替代。业务蓝图、系统配置、系统测试、用户手册编写、最终用户培训、期初数据准备之间都有一定程度的交叉。“当然我们也不是把所有阶段都并行起来,核心的阶段仍然串行,对于很多项目里过于教条的地方我们走的是并行,走串行太浪费时间了。”彭志强说。

  在数据准备这个令人头疼的问题上,紫光在一确定业务蓝图后就开始着手进行动态数据的整理。每周一次的动态数据整理会一直持续到9月底。截止到8月底,紫光已经完成了两轮的数据校核和摸底,因此9月份的主要工作就是对已清查出的数据进行调整。9月底结账之前,所有计划调整的数据全部调整完毕。

  在这次ERP项目中,紫光在切换系统上没有花费什么时间,切换第一天就达到历史同期销售量的水平。这主要归功于紫光提前两个月就利用先前的金蝶K/3系统加手工操作实现了SAP的功能,从而使销售人员、财务人员和业务人员在之前的这段时间里充分熟悉了SAP运作的流程。

  学会放弃

  尽管毕博为紫光设计了非常系统化的BPR流程,但紫光并没有期望将其在ERP系统上一步到位地实现。紫光的理由是:“大家对系统的认识以及对管理变革的接受程度是有限的,我们应该先把系统用起来,再去追求完美”。基于这个认识,紫光对现有流程进行了大幅度优化而不是全面重组。同时,紫光在项目开始就明确了“严格控制开发,尤其不能进行功能性开发”的原则,以此避免项目范围无法控制的情况出现。在月结期间,紫光更是提出了“60分月结”的目标,希望能让员工明确项目最核心的要求,加强整体之间的协调。

  在这些“放弃”中,为了保证外部顾问的时间,紫光暂缓了通常的IDES培训,同时,财务、商务等最终客户的培训完全由紫光自己培养的关键用户完成,而不由通常的由外部顾问完成。外地平台的财务经理和商务经理要在为期1周的紫光内部培训期间掌握所有的系统操作,然后回到当地给下属培训。由于时间太短,每个人所承受的压力被放大了很多,“感觉就象走进一扇门,刚知道怎么回事,走了两步又不知道怎么走了。”一位外地的财务经理这样对彭志强说。然而,紫光在这个时候除了坚持别无他法。

  团队为王

  在紫光大厦电梯口的对面,挂着一条红色的横幅:“超越极限,创造辉煌”。这条横幅不仅出现在紫光总部,同一天也出现在紫光所有的外地分公司中。紫光的领导层很清楚,到了项目实施的最后阶段,影响成败的已经不再是技术问题,而是员工的工作态度,毕竟,大家都已经很疲惫了。从9月6日开始,员工的工作压力上升到顶峰:每天的工作从早上7:30开始到晚上10:30结束。第一轮培训完成后,紧接着就开始了盘点的演练,完成之后,还有第二轮的培训和考核。在第一个试运行阶段,最终用户白天要操作业务,熟悉系统,晚上开沟通会,讨论上线过程中的问题,周末还要进行盘点演习。在系统切换期间,公司的行政人员、销售人员和市场人员自发组成“志愿者团队”,为实施小组提供24小时贴身的保姆级服务:在深夜送员工回家,12点准时买宵夜,为只能睡四个小时的同志安排好接班的时间。在这场硬仗面前,所有的紫光人都横下了一条心。

  上线之后

  时至今日,紫光的ERP项目上线已经快5个月了。从现在的运行情况看,快速的上线并没有导致系统“营养不良”,原先对于实施ERP大喊“找死”的一个业务部门在使用了三个月新系统后,发现这个系统并没有之前想象得那么可怕,即使是自己的工作习惯被迫改变以后,也没觉得特别难受,工作效率反而提高了不少。更重要的是,以前那种说话“定性”不“定量”的现象已经不复存在。以前由于每个人对销售的理解不一样,因此所报的销售量也不一样,说来说去都等于白说。上了ERP系统以后,所有数据一目了然。领导所听到的再也不是以前“还可以”、“挺好”一类含糊的报告了。

  按照紫光确定的“生存年”、“管理年”、“发展年”三年三步走的方针,2004年的紫光迈入了发展的一年。紫光的领导很清楚,如果高层对企业的经营状况不能做到实时了解的话,预测就会出问题。作为一个上市公司,紫光不能因为预测不准而向股东道歉。在巩固ERP一期项目成果的基础上,紫光将在2004年实施ERP二期项目:前端的生产和后端的客服。紫光给自己定的目标不仅仅是这两个模块的上线,而是要在管理水平上真正达到SAP的要求。2005年,紫光将实施ERP三期项目,在项目管理、预算管理、战略管理方面谋求突破。

  对于同样被炒了好几年的CRM和SCM,紫光并没有表现出多少热情。客观地讲,由于紫光并没有象联想那样主要投入在制造上,同时受到的“外来”压力也相对较小,所以目前对于CRM和SCM需求并不是很急迫。不过也有业内人士断言,今天的联想就是明天的紫光。不管这话有没有道理,在CRM和SCM方面,紫光都应该早做准备。彭志强表示:“从整体情况考虑,紫光在信息化方面会坚持以一家为主导的方针。这一方面是由于SAP软件本身蕴含了先进的管理理念,另外一家主导也有利于系统的集成。即使现在SAP某些组件不是最好的,紫光仍然对它的逐步改进抱有信心。”

  在经历了2001年的低谷后,紫光终于恢复了元气。不过,ERP的上线只是信息化过程的头阵,在未来的日子里,紫光还有很多硬仗要打。


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