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Media reports

无处不在的渠道冲突

渠道冲突种种

   主持人:今天我们主要的话题是渠道冲突,从具体现象上看,所谓的渠道冲突有着哪些表现?
   刘:渠道冲突主要表现为价格冲突,客户冲突,渠道冲突等。价格冲突是最明显的,各品牌都时常上演着价格战。在投标活动中,一个标中,经常有代表相同品牌的代理商参与。渠道冲突表现在子分销之间,子分销争夺渠道的战斗有时也会表现得非常激烈。

   主持人:在同一品牌的分销渠道中,窜货与低价出货可能是最常见又最难控制的渠道冲突。对此,有哪些比较可行的管理办法?
   刘:从大的方面而言,发生这两种行为的原因大致会是三种原因:利益驱使;生存压力;突破规则的成本低。

针对这些因素,可以做这样一些工作:
   1. 在市场上,不管是本区域,还是外区域不要留下空白或虚覆盖,如果当地代理商能力比较弱,就给其它代理商有可乘之机,从而形成恶性循环;
   2. 要分析代理商的销售模式,及因此产生的运作成本,为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是好事儿,价格一旦波动,要平息下来是非常困难的,周期很长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长,振幅更大;
   3. 销售压力对销量是有帮助的,但太大的压力就会造成不正常销售。现在,有些厂商为了完成任务,不是以开源为手段,而是采用蓄水池原理。自然是非常危险的;
   4.有些厂商对市场、渠道把握能力不强,在对待窜货和低价上没有惩罚措施,代理商突破规则风险不大,因此有恃无恐。

   主持人:多家品牌的渠道之间是否存在冲突?一般有哪些表现?
   刘:多家品牌的渠道之间的冲突主要在门市零售和招标中。对于同质化趋势比较明显的产品而言在这两方面的冲突比较明显。在门市的竞争中,主要表现为对竞争对手产品的抨击;在招标过程中,以价格竞争为主。

渠道冲突的控制

   主持人:上下游渠道之间经常会发生渠道冲突,一般有哪些渠道冲突的现象?如何才能较好控制?
   刘:上下游之间的渠道冲突还是比较常见的,特别是在渠道发展不是很成熟的品牌上。比如,价格上的冲突;信用风险上的冲突;渠道奖励及产品质量,等等。
   上下游之间控制冲突,最主要的是制定规则。上下游之间存在着非常强的共同利益,冲突比较少。凭我的经验来看,多数的冲突是由权责不明确的原因引起的。对于成熟的品牌而言,对于一些模糊的问题,厂商会承担多一些的责任。对于新进入市场的品牌而言,由于经验、制度的缺乏,问题会多一些,下游渠道在业务运作的过程中对经营风险的担忧会比较严重,这在一定程度上阻碍了品牌的发展。

   主持人:渠道扁平是大势所趋,在这种背景下,可能会存在哪些类型的渠道冲突?怎么去控制?
   刘:在整个产业利润下降的大背景下,渠道扁平确实是大势所趋,在变革的过程中渠道冲突会比较多。利润和业务量在渠道中的再分配是引发冲突的根本原因。在持续发展的业务中,利润率的明显抬升是不大可能发生的,因此业务量是公司运营的根本保证,业务量的争夺成为渠道扁平化背景下最主要的渠道冲突类型。
   而这种冲突必将使利润率进一步下滑,如果没有好的应对办法,将形成恶性循环。这种情况下,大体有两种解决办法,一是根据目前业务的特点衍生新的业务,从而使旧业务可以持续运营,并视情况逐步转型;二是大力发展运营能力,降低运作成本,在低毛利的情况下,依靠业务量的膨胀来实现公司的持续发展,强运营能力将成为其核心竞争力。

区域分销商与渠道冲突

   主持人:区域分销商常常会成为渠道冲突的核心所在,这种现象有哪些背景?区域分销商该如何面对这种现实?
   刘:目前厂商的渠道策略有两种倾向,一是发展全国性分销商的覆盖能力,将区域分销扁平掉;二是发展区域分销,将全国分销商扁平掉。因此区域分销商在大背景下机遇与挑战并存,也就成了渠道冲突的核心所在。
   不同的厂商会有不同的策略,但对于区域分销商而言,只有尽快发展自己的核心竞争能力才能在冲突的漩涡中立于不败之地。对于区域分销商而言,不应该放弃自己的分货能力,而是应该继续发展,并注重分货的质量。在目前中国的商业及IT应用水平的状况下,彻底的扁平是不切实际的。同时,要发展自身的直接客户能力,如零售能力,打单能力,甚至维修等服务能力。这些能力对增值,对提高利润都有非常大的帮助,并且为将来市场环境进一步转变奠定良好的基础。

   主持人:目前,很多厂商或大分销商都认同以扁平化的模式深入开发三四级市场,尽管各家采取的方法有所不同,向三四级市场进军的力度也有所不同,但有实力的三四级市场的经销商越来越被厂商所看重,已经是一个普遍的现象。
   但是,在这种背景下,围绕对三四级市场的争夺,区域分销商与三四级市场的核心经销商之间的渠道冲突也越来越明显。其中最主要的原因是区域分销商普遍存在分销与直销两类业务模式。那么,作为一家区域分销商,当其陷入这种渠道冲突时,该如何去理性对待与处理?
   刘:整体上怎么来看这种现象呢?我们做渠道的,最大的特点是经营着别人的产品。这就像栽树与乘凉的关系,一棵树栽好的,但并不会永远属于你。但你又肯定不能不去栽这棵树,那会意味着你在这个市场上得不到任何机会。
   你去投入,就一定要有一个合理的回报,但你投入了,不可能永远地占有这样一种资源,这是做渠道的最基本的一种观点。特别是在变革时代,做渠道一定要有这样一种心态。
   放在开发三四级市场上来看,也是同样的道理。原来,大分销商都只是开发一二级城市,三四级城市都是区域分销商的天下。现在,大分销或厂商都想去争夺三四级市场的资源,这是区域分销商必须去面对的一种形势。就像在一级城市中,现在不少厂商去做直销,这也是大分销必须去面对的。
   形势在变化,新业务在产生。对于大分销来讲,可能在一二级城市因为厂商直销而业绩下滑,但他们在三四级城市取得突破,也就保持了业绩的成长。
   对于这些区域分销商来讲,他们可能因为上游分销商甚至厂商的介入而丢失了一部分市场,但他们或许通过网上销售或对零售店面的重视而又开发了新的市场。或者,他们也可能通过直接去做用户而增加业务量。所以,一方面必须做好失去的准备,另一方面又必须做好开拓市场的准备。
   从渠道冲突的角度看,所谓区域分销商与三四级市场经销商之间的矛盾,核心还是在于管理。无论是厂商还是大分销,如果他有能力去做三四级市场的时候,肯定是直接去做而不会透过区域分销商去开发。所以,核心是一个能力与细化的问题。
   如果透过区域分销商去做,那么会节约管理上的成本,但必然会承担效果上的代价。从下游来看,三四级城市的小代理商与区域分销商之间的合作,主要基于一种利益关系,这种关系也必然会产生渠道冲突。比如,一次促销活动中的促销礼品传递,在区域分销商那里肯定会有截流的现象发生,其实这种情况在一级市场中也时有发生。这种利益上的冲突,经常使得这种信息难以传递到三四级市场的经销商那里,更别说厂商希望促销礼品能发放到用户手中。
   从上游的管理来说,解决这种渠道冲突需要一定的办法,比如,在广告上直接打上促销品的信息等等。对用户来说,是终端的经销商在把握的,他们可能直接跳过中间的子分销,与上游的分销商甚至厂商取得联系,使得自己的利益能够最大化。



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