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Media reports

成功搭建渠道体系

CBI渠道大学特聘教授 
清华紫光分销产品事业部  副总经理   曹志勇 
清华紫光分销产品事业部  外设产品部经理   刘晓平 
主持人    CBI渠道大学教学助理   李国平 

设计渠道体系 
   主持人:欢迎两位朋友跟我们一起进入《经销商实战》第二周。我们谈到渠道时,总免不了要说到渠道体系这样的概念。紫光分销的渠道体系是如何设计的? 
   刘:对分销商而言,构建渠道体系有两方面的工作要做,一方面是分销业务整体需要规划一个渠道体系;另一方面分销商要为分销的产品设计相应的渠道体系。 
   从分销业务的角度看,分销商应该对渠道按规模进行规划,比如业务量50万/月的代理商要有多少家,业务量50万/月以上的代理商应该有多少家。小代理商太多,公司的运营成本就会比较高,代理商太集中,业务的风险就会很高。同时,分销商还要重点考虑的是对客户群的覆盖,目前对终端代理商的开发是分销商最主要的工作。开发系统集成商,进行渠道扁平化是一直都在做的工作,目前分销与零售卖场的合作也越来越多。另外,分销在区域覆盖上的工作也在逐步深入,目前三级城市基本能实现全覆盖,接下来要重点做4、5级城市的工作。 
   对于产品渠道体系的建立,紫光的目标是要为每款代理产品设计最适宜的渠道体系。随着IT产品市场成熟度的增加,有些厂商认为现在的IT产品已经可以按经营消费品的方式做了。但事实并不是这样的,渠道体系依然对产品销量有很大的影响,特别是对中高端产品及新产品。 
   紫光目前分销的HP DJ9650就很能说明问题。这是一款A3幅面6色照片级的喷墨打印机,它主要客户群在图形图像领域,是比较专业的产品。以前该产品的渠道体系与所有的其他打印机并没有什么区别,紫光开始包销该产品后用了很多的心思来设计它的渠道体系。 
   在渠道选择上,我们考虑它的基本骨架还是HP的代理商,但我们也不是把所有的HP代理商都作为DJ9650的目标渠道成员,我们要求它的代理商是具备做高端产品能力的代理商。因为有些代理商,他们可能只销售HP的低端产品,在DJ9650的推广上能做的事情比较少。所以,DJ9650的渠道设计是封闭型的,而不是扩散型的。这也在政策上保证了体系成员的利润状况。 
   曹:这款产品,从客户需求的角度讲,是那种需要高质量喷墨输出的用户,讲究打印出来的图像的质量。 
   刘:为了在封闭渠道的情况下让渠道体系在客户端覆盖能够尽可能的广。紫光还有甄别地选择了部分对图形图像领域的目标用户群有非常深刻了解的竞争品牌的渠道。上述两部分渠道承担了绝大部分的销量。 
   接下来是考虑辅渠道,一类做HP绘图仪的那些代理商,另一类是做苹果的代理商。虽然他们的量比较小,但他们对客户群有深刻的理解,可以帮助我们拓展直接用户。 
   从渠道体系的利润分配而言,对核心渠道有返点政策和样机支持,让他们能有一个比较好的利润保障。对于辅渠道,没有返点政策,主要是靠其他政策去保证其在该产品上的推广热情。     
   在各方的共同努力下,紫光在包销DJ9650的第一个月就实现了销量100%的增长,这是非常让人鼓舞的结果。 
渠道角色定位与渠道矛盾 
   主持人:在一个渠道体系中,总会存在各种层次的渠道成员,各种层次的渠道角色如何才能准确定位? 
   刘:厂商根据产品的特点,综合其各方面的需要,会对渠道中的各层级有一个定位。渠道要准确的定位,必须深入地研究产品和厂商的需求,然后就能得出一个厂商和自己都能认可的定位,包括分销在内的各层渠道都是如此。比如,对于新品牌/产品,代理商拥有很强的分货能力,很可能得到厂商的大力支持。但对于主张渠道扁平化的成熟品牌/产品而言,代理商就要因此考虑调整思路了。 
   这也就决定了一个渠道商在体系中的定位是动态变化的,渠道商要时刻保持警觉,适时调整定位,特别是在目前厂商直销声音越来越大的市场环境下。 
   简单地来说,定位通常是由销量及销量的质量决定的,销量越大,销量的增值越大,就会得到更多的资源。当然厂商通常以区域为单位定位代理商,因此销量是相对的,是某个区域的概念。 
   主持人:在一个渠道体系中,我们经常会看到下游渠道的现实状况总是与上游的渠道体系设计相差很远,或者说,下游渠道呈现出来的真实情况远比上游设计的渠道体系复杂得多。为什么会普遍存在这样的状况? 
   刘:首先,我们阐述渠道体系的时候,通常是将其简单化了,实际上一个渠道体系就像一个生态圈一样,是非常复杂的,这会让人感觉到差异。 
   有时,渠道与厂商的分歧也是造成上述现象的重要原因之一。现在,品牌的竞争已经不仅局限于品牌对应的厂商之间,而是以厂商为首的整条供应链之间的竞争。只有以整条供应链共赢为目标,品牌才能体现出较强的战斗力。而事实上,现在普遍还没做到这种状态,厂商和渠道时常有分歧。厂商有销售政策的决定权,有宏观调控权。但实际上,大部分产品真正的销售权,在渠道那里。大家目标不一样,往往就产生了差异或矛盾。 
   曹:另一方面,这和渠道体系管理者的能力有一定关系,当你做到准确了解你的产品、了解你的方案、了解渠道与市场之后,你所设计的渠道体系不会跟实际情况相差太远。 
渠道经理的使命 
   主持人:通常总是一个渠道总监或渠道经理在设计渠道体系。要设计出符合自己公司需要的渠道模式,需要考虑哪些因素? 
   刘:首先要看产品的客户群是谁,这是设计渠道体系最关键的一点,设计渠道体系的人必须了解这一点。另外还要了解客户群的购买模式是什么样的,他们会怎么来购买这款产品,他们需要多大量的这款产品?渠道构架,就是这些因素分析完成后的结果。 
   我个人认为,应该设计好渠道体系,再寻找与体系对应的代理商。如果符合这个体系要求的代理商是不存在,你可能需要迁就一段时间,但最后你必须去培养出来这样的代理商,否则将是非常危险的。设计一个渠道体系时,必须以客户为导向,不能去迁就一个渠道本身的状况,否则就可能把一个产品毁掉。 
   曹:中国市场的区域化特点很明显,比如,一款产品在北京你需要两家代理商,在西安或新疆你可能只需要一个独家代理,这种情况就是说在规划一个渠道体系时要考虑到区域市场这种特点。比如说送货,10台货你可以送,但可能你做不到1台货也能送。所以,这是跟你公司的运营特点与能力相关的。 
   主持人:在一种渠道体系中,我们经常可以看到渠道成员之间矛盾重重,从渠道管理的角度出发,存在有效解决问题的办法吗? 
   刘:怎么看渠道矛盾?我觉得有时候矛盾是需要存在的。有了矛盾,才会把这个产品炒热,才会刺激市场发展。在产品成长期的中后期这种现象时有发生。 
   但有些矛盾是必须要避免的,比如一款产品还没做起来的时候,大家就打起来了,那肯定做不成,会有很大的危害。避免这样的矛盾,有两个方面的因素是要考虑的。一个是实际的销量需求是怎样的?如果你对销量的需求不切合实际,大家都有销量上的巨大压力,那肯定会打起来。还有一方面就是渠道成员的选择与构架会不会有问题?比如两家代理商的客户都是一样的,一家去覆盖就足够了,设了两家那肯定产生矛盾。另一方面,渠道矛盾或多或少始终会存在,不可能完全解决。所以,无论是上游或下游,也都要有忍受矛盾的能力。 
   另外,如果渠道成员对利润的看法不一致,也会产生大矛盾。我们必须认识到渠道已经进入了薄利阶段,2000年以前的好日子不会重现。 
   曹:渠道矛盾存在是现实的,如果你的渠道体系设计得好的话,渠道矛盾可能就少,如果设计得差的话,可能就需要制定一些制度去管理。 
   对待矛盾的态度,还是根据渠道模式或产品的不同而有区别。比如独家代理模式下,肯定是严厉禁止窜货这种现象的。有些矛盾,或者说是竞争,太普遍了,你肯定是没有精力去顾及。解决渠道矛盾,也没有一个统一的标准或办法。 
带着厂商的眼光去做独家代理 
   主持人:现在的渠道中,独家代理依然是一种很普通的渠道模式。独家代理模式的渠道体系有哪些特点?在渠道规划时需要着重考虑哪些因素? 
   刘:一般情况下,独家比多家代理模式享有更高的利润。因此,根据权责对等原则,独家代理将承担更多的义务,在渠道体系规划上也是如此,比如前面所讲到的紫光在独家产品上的渠道规划。在多家代理的模式下,即使你想那样去做渠道,也不可能,一是利润状况支撑不了复杂的运作;另外竞争对手很快会打乱你的布局。比如紫光设计DJ9650的渠道体系时有一套完整的渠道规划方案,在多家代理的模式下,这样的方案根本无法实施,竞争对手很快就会把你的渠道体系打乱了,因为它不会按照你的渠道体系所规划的模式去做销售,他们会有他自己的思路。 
   曹:独家代理模式一般走的是我们所讲的“销”的思路去做渠道。独家代理模式要求你要能非常好地控制价格体系,在渠道搭建的时候要考虑到片区性,要给下游代理商划定势力范围,要防止窜货和恶性杀价的现象,因为你需要去独家控制这个市场。独家代理在价格上、渠道控制上要求更高,才能保证独家代理在市场上有良性的运作。 
   比如,一款独家代理的产品,我可能在一个地区设有几家代理,还有行业上的,以及客户群的不同等因素,根据不同产品,最后对渠道可能做行业的划分、客户群的划分或地区划分,相互间的势力范围要有明确的界定。 
   此外,既然是独家,肯定是需要推广的产品,所以,我也会要求我下游的分销不光有“分”的能力,还要培养他们“销”的能力。 
   现在区域分销中,独家代理的模式很普遍,为什么呢?因为厂商或总代普遍都还做不到对三四级城市的覆盖与支持,从销售员的设立到物流、财务结算都还做不到。这种形势与区域分销是联系在一起的。区域分销公司规模小,但他有很大的发展空间,独家代理模式容易推动这些区域分销商去帮助厂商或总代做当地市场。 
   主持人:如果是一地级市的独家代理商,那么他该如何去考虑在这种模式下运作产品的发展? 
   曹:如果在三四级城市做独家代理,在这个市场上,他就相当于厂商,要有厂商的眼光去运作产品。从某种程度上来说,他不应该把自己当作代理商,更应该考虑的是怎么在这个市场去运作这个产品,怎么去发展,这是需要投入资源的。既要争取独家产品获得利润,也要考虑把这个市场做大做强,因为你在当地市场还得跟其他品牌去竞争。这就像一句俗话,要江山也要美人。从公司的发展来说,当然要保证利润。但作为一个独家代理来说,如果你做不上所要求的数量,独家代理的资格可能就要被厂商或总代理取消了。所以,利润与市场,两者必须兼顾,这是在区域做独家代理的要点所在。

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