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内外兼修 紫光分销厚积薄发

  清华紫光“办健康企业、走可持续发展之路”的经营理念在其分销业务上得到了很好的诠释。在这样的理念指导下,紫光分销并没有急于去“努”、去做“蹦极跳”,而是坚持“爬楼梯”、强调扎扎实实地稳健经营。
  为此,清华紫光把2003年确定为“管理年”,强调练内功、打基础;把2004年确定为“发展年”,强调向管理要效益,精耕渠道图发展。
分销业务驶入快车道

  今年上半年,清华紫光分销业务比去年同期增长30%,应收和库存分别下降20%。从这个角度来说,清华紫光的分销业务发展态势确实令人乐观。在清华紫光股份有限公司副总裁彭志强看来,做分销一定要努力把库存降下来,轻装上阵,所谓“先学会下马,再学会上马”。
  就产品线而言,惠普服务器增长最为明显:一季度屡获行业大单,二季度机架式产品的销售有突破性增长;惠普外设业务在库存管理、渠道开拓等方面卓有成效;SAP管理软件业务也大幅增长,通过调整策略、寻找专业管理软件渠道、加大市场投入、开设中小企业讲堂等活动,清华紫光5、6月份连签SAP管理软件大单。
  彭志强在分析清华紫光分销业务的增长原因时谈到,首先是市场增长态势良好,其次是公司内部管理水平的提高、向管理要效益。去年,清华紫光在毕博咨询的指导下进行了ERP上线、平台改制等一系列管理变革,为分销业务的发展打下了坚实的基础。另外,代理商满意度项目、电话呼叫中心等项目的实施,也成为以客户为导向、锻造有清华紫光特色的核心竞争力的有效手段。
  “清华紫光原来对各地区的库存管理不够细化,常有冗余的库存,而现在的库存管理水平却有较大的提升。在这方面,ERP信息系统对清华紫光分销业务的决策指导非常关键。”彭志强认为,对分销商来说,最重要的应该是向管理要效益,通过降低成本赚取更多的净利润,而不仅仅是为合作伙伴提供有价格竞争力的产品。
  清华紫光分销业务的健康发展还得益于其对信用的严格管理,比如,如果发现哪家代理商长期“高进低出”,清华紫光会坚决终止与其合作;同时,清华紫光还使应收账款的管理情况与销售代表、平台总经理的绩效考核直接挂钩。
  同时,清华紫光还利用分支机构多而广的优势,积极应对区域分销对全国性分销商的挑战,在各区域尝试由平台操作、总部协助管理的区域分销模式,并通过产品线的区隔避免与自身核心代理的利益产生冲突。这也是清华紫光分销取得阶段性成果的重要因素。
要做大,更要做强

  清华紫光分销业务群组提出3年三步走的战略发展规划:2004年,要成为国内第六大、前五强的渠道分销企业;2005年,要发展成为国内第六大、前四强的渠道分销企业;2006年,要发展成为国内第五大、前三强的渠道分销企业。
  “分销是先长个儿,还是先长劲儿?这个问题在清华紫光内部也有不同看法,现在比较一致的看法是要做好二者的平衡,但现阶段还是要以长劲儿为目标”。彭志强所谓的“长个儿”和“长劲儿”指的就是做大和做强之间的关系。
  为了“做大分销”,清华紫光将继续加大新产品的引进力度,同时尽量在产品引进之前就做好充分准备,缩短新产品的成熟周期。彭志强的设想是,今后每年来自新产品的营业额要占到分销业务群组整体营业额的20%~25%,“这是一个硬指标”。
  另外,清华紫光还要确保分销业务每年30%的业绩增长,并力争达到50%;净利润要确保每年50%以上的增长,体现规模效益。清华紫光的分销业务增长目标建立在两个前提之上:一是IT市场的整体增长,二是新产品的引进。当然也包括信息系统的优化和运营成本的降低。
  清华紫光所谓的“做强分销”,将依次体现在现金流运作、客户满意度、净利润和营业规模等几个方面。它们充分体现了清华紫光“办健康企业”的经营理念。
  彭志强认为,清华紫光的现金流运营能力在业内居于领先水平,公司与金融机构的战略合作关系也确保了其与供应商在重大项目合作上的成功;另外,在信息系统建设方面,清华紫光也有一定优势。
  为了尽快做强,清华紫光分销群组还引入了KPI关键绩效指标考核,全面考量各个部门、员工的工作;倡导强执行力文化,鼓励员工的创新和变革。未来,清华紫光分销群组还将引入EC电子商务系统和CRM模块等业务支持手段,为业务持续、健康、快速发展提供原动力。在增值服务业务方面,分销群组还提出了立体式类金融服务和机场式服务方式,大大拓展了分销的业务领域。
在两个方面重点突破

  清华紫光把2005年确定为企业的“腾飞年”,因为公司的内部调整已基本到位,未来三年自然要转移到业务拓展上来。
  未来一段时间,清华紫光将重点在两个方面实现突破:一是渠道拓展。“渠道资源对分销商来说非常关键,尤其是在厂商大力开展直销的今天,如果分销商不能走在厂商前面,就有被取代的危险。”彭志强认为,以前分销商在渠道拓展方面说的多、做的少,现在则必须积极主动地去拓展渠道。
  在渠道拓展过程中,清华紫光还努力使其运营体系符合渠道拓展工作的需要。比如,渠道的信用额度原来由总部直接审批,在对边远地区渠道商不了解的情况下,一般没人敢批;现在清华紫光则把这一权力下放,信用额度在5万元以下、账期在7天之内的,本地平台商务经理有权直接审批,并由其负责风险控制,保证快速反应。再比如,以前公司以产品为导向,没有专人做渠道拓展工作,现在则成立了专门的渠道拓展队伍。
  二是提升客户满意度。彭志强一直强调,“分销行业是做服务的,不是做贸易的”,为了实现以客户需求为导向,清华紫光分销业务群组提出了“亲近客户”的战略,并强化对代理商的服务,包括建立Call-Center队伍,推出针对代理商的E-Learning和面授培训计划;同时公司还将推出针对核心代理的“A计划”以及针对客户型代理的“神州五号计划”和“紫荆联盟”,分别为其提供量身定制的服务,从关注代理商的提货量转为关注代理商的业务发展,指导代理商进行有效的业务管理和经营能力的提升。
  为了给客户提供更好的服务,清华紫光还由高层经理带头,集中开展客户拜访工作,同时每个季度还要做客户满意度调查,发现问题及时改进。其中,公司针对代理商推出的“到货预报”制度深受渠道欢迎。彭志强虽然觉得这样做对公司内部的挑战比较大,但为了满足客户需要,“公司应该把其作为战略任务来完成”。

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