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分销商面临生死抉择


    一度在IT分销史上执牛耳的和光商务因资金问题遭遇诉讼,冷眼旁观的超级分销商们看着挣扎中的同伴备感心酸。分销环境发生的巨大变化直接导致整个渠道都陷入了难解的困局,他们不约而同地发出哈姆·雷特式的悲怆天问:生存还是死亡?

    日前,IT分销商和光商务公告涉及七项诉讼事项,董事长吴力辞职。随后,因涉嫌信息披露违法违规,证监会决定对和光商务进行立案稽查。据和光商务的整改报告,截至2004年12月31日,和光集团及子公司非经营性占用本公司资金余额为3.12亿元;和光商务违规为和光集团子公司四通巨光收购华融1.8亿元债权而支付的1.329亿元提供连带责任担保,和光商务还存在无真实交易情况下开具商业承兑汇票、银行承兑汇票的问题。截至2005年3月8日,和光商务涉及诉讼资金总额达8.732亿元,占公司2004年中期未经审计净资产的268.31%。内外交困之际,此前曾经与和光精诚合作过的厂商也将和光告上公堂,彼此兵戎相见,更令和光雪上加霜。消息称,“现在的和光商务已是千疮百孔。如何收拾吴力留下的烂摊子,维持公司继续上市,将成为和光商务的重中之重”。

    “狡兔死,走狗烹”。资本市场的规范、厂商的无情在官司来临时得以淋漓尽致地展现,冷眼旁观的超级分销商们看着挣扎中的同伴也备感心酸。

    “资本市场可以接受一个低风险、低利润的行业,但是无法接受一个高风险、低利润的行业,不幸的是,现在的IT分销行业就是高风险、低利润。”一位分销业的老总这样说道。综观超级分销商们的财务报表,利润率普遍呈下降趋势。

    近年来,催生超级分销行业的国际厂商一方面争先恐后地对渠道进行扁平化管理,另一方面,在资金和物流上仍然严重依赖超级分销商。这种新的商业模式在客观上为分销行业的发展增添了许多难度,种种分销行业发展之初形成的行规在分销环境已经发生巨大变化的今天仍然大行其道,使得分销业的风险系数居高不下,从原来的高风险、高利润到如今的高风险、低利润,这令分销商们备感困扰。

    神州数码高级副总裁林杨认为,分销市场现在面临很多问题,现状并不乐观,比如利润率越来越低(很少有IT细分市场的利润率越来越高,一定是越来越低的趋势),而分销自身的成本却越来越高——配送成本、交易成本都是越来越高,利润增长越来越难,这是近两三年体会到最明显的趋势。前些年,分销商的营业额能达到50%的增长,但近两年超过两位数的增长已经令分销商非常满意了。增长速度越来越慢,赚钱机会越来越少,整个渠道陷入了一个困局

现状陷入困局

    上个世纪90年代初,是分销业形成雏形的阶段,那时,IT市场处于卖方市场,能签到产品线的代理就是拣到了钱。分销业完全仰仗厂商鼻息生存,替厂商分担一些风险是很自然的事情,于是就形成了厂商占用分销商资金和压货这样的行规。

困局一: 资金是命脉

    对这一点,恐怕不只是在资金上栽了大跟头的和光才有体会。其实,圈内早就盛行一种“分销就是开银行”的说法。很早以前,就听到一位分销商这样比喻:“分销生意和开银行差不多,就是没有银行风光。”话语中不是没有揶揄和自嘲的成分的。而今,分销业命悬资金一线的程度有增无减,资金链断了,“基本也就废了”。未来,资金的难度将更大。“2004年以来,国家一直在奉行宏观调控政策,银根紧缩,分销业也受到了影响,除此以外,国家还在规范金融,分销业一些传统的做法都将属于被规范之列,因此,对一些分销商来说,今年的资金困扰还会加剧。”一位老总这样判断道。

    也有分销商并不忌讳这种分销商开银行的说法,甚至在一定程度上赞同,清华紫光副总经理彭志强就是其中之一,他并且认为分销商应该向银行业学习经验。他认为,分销业和银行业也有很多可比性,都是对“玩家”的资本金有严格要求的行业。此外,银行也是放账,且利润率也很低,只有4%左右,但是银行具有超大规模、超高周转的特性,并且风险控制做得很好,因此能够获得很好的收益。

    分销商面对渠道放账,而在整个社会信用体系不健全的今天,分销渠道难以独善其身,激烈的IT市场竞争环境,同样致使部分经销商突发信用危机,分销行业面临的信用控制风险和挑战比以往任何时候都大,这令他们防不胜防:每到年底,都会有代理商因经营不善而倒闭,连累分销商损货损钱,而失去的每一分都是分销商辛苦赚回来的纯利。

困局二: 库存周转率

    每个分销商都晓得提高库存周转效率就意味着提高利润率,“如果能做到像戴尔一样,分销商肯定有利润!”这固然需要分销商苦练内功,提高自身的运作效率,但是,对于分销商来说,有时候,提高库存周转效率并不是自己能做主的事情。“厂商压货啊!”在现在的分销模式中,不压货的厂商少之又少。不压货行不行?“不压货就没得玩了!” “有时候是厂商已经生产出来了,可是自己库里都存满了,只好放到分销商库里。”

    “还有些时候厂商干脆就是这个月压货,下个月就换总代——再换个下家压货。”对于压货现象出现的原因,一位分销老总一针见血地指出,“很多时候,厂商压货的根源是厂商根本不重视渠道。现在的很多厂商没有把渠道当成一种战略,相反只是作为一种战术手段。举个最简单的例子就可以看出这一点,现在厂商的培训都是基于产品层面的,对分销商管理方面的培训简直是凤毛麟角。”

    行规并非一朝一夕能够改变的,但是不变自然是不行的,这就需要分销商群体联合起来才能形成强势声音,分销商们显然也意识到了这一点。英迈中国区CEO Meinie Oldermsa认为,压货模式过于集中具有风险性,“我们正在通过一系列的行动来拉动市场。英迈要做的就是,我们要去发现中国IT市场中最活跃的部分和持续发展的动力。目前中国IT市场有很多的市场推力,但是缺少市场拉力。而英迈中国的聚焦点在拉动市场需求上。拉动市场需求才能从根本上缓解压货的风险性。”

    中国IT产品进入市场的方式和世界上很多国家的方式并不相同,这主要是指厂商进入市场的方式,以及它们的市场定位和渠道构建。因此,中国IT分销商们没有国外经验可资借鉴,也没有前人可以模仿,只有在自己的失败和对手的失败中吸取教训。

出路寻找价值

    对于分销企业来讲,虽然不同的时代决定了企业核心竞争优势的不同,但有一点是相同的,就是找到自己存在的价值。分销企业该如何体现和提升自己的价值这个问题是永远存在的。只不过不同的时代,有不同的方法而已。一位熟悉渠道的业内人士指出:“也许,特定历史时期成长起来的这批分销商一定要摒弃传统的分销模式——而要蜕变为一种适合新时期的‘新型分销商’,才能获得重生。”

    对于提升自己的价值,分销商们充分认同,并且都在积极寻找自己的核心价值所在。紫光分销彭志强认为,分销商的价值用一句话就可以概括——只有比厂商自己做渠道效率更高、成本更低,才能在厂商的价值链中生存。林杨认为,谈论分销企业的价值,不要就分销而论分销,而应从宏观角度看整个行业,从中找到分销的价值和作用,以及在整个产业链当中的位置。

    林杨认为,现今的分销市场中,产品正在从前端PC向后端发展,近年来,增值分销增长迅速,这与中国IT发展的路线有着密切的关系。这样的变化对国内分销行业的发展也产生了很大的影响。与欧美市场不同的是,中国接触信息化是从PC开始的,比国外少了一个环节,国内用户是从PC到主机,IT应用是从前台到后台的发展过程。在上个世纪90年代,分销商是以PC为中心的PC及外设产品销售,而到2000年以后,主机、网络、存储、软件等市场开始迅猛发展。在PC时代,分销商的核心竞争力主要取决于渠道覆盖、物流系统、产品资源以及资金优势;在网络时代,竞争力主要体现在分销商的增值能力、业务模式、技术力量、渠道质量以及SI渠道的质量等方面;在应用时代,行业经验则成为分销企业重要的核心竞争力,企业在项目管理、研发、客户管理等方面的能力直接影响到企业的竞争实力;在软件时代,软件产品化的程度、行业实施能力则变得非常关键;在服务时代,企业的竞争力主要体现在服务的基础架构、服务的业务模式等方面。

    佳杰科技总裁刘伟认为,分销行业现在所面临的分销和市场环境已经完全不一样,分销商们有没有能力在这个行业继续发展,能不能缔造一些新的能力,增强经营水平是一个非常重要的工作。

招法稳中求变

    和分销商聊天,你会发现,这些大佬们的目标已经从“最大”转到了“最强”,这种求稳的心态在分销圈里颇为普遍。在这种心态之下,超级分销商们2005年的经营策略都是围绕“求稳”这一点展开。把现有的工作做得更细、更加节省成本、提高效率成为核心宗旨。综观超级分销商们2005年的营运策略可以发现,大家的做法几乎都是大同小异的,无非都是围绕几点展开:

    首先,继续拓展消费类产品分销。分销商们都尝到了消费类产品增长的甜头,因此会精心布局数码消费类产品业务领域。

    其次,一方面受到渠道扁平化的压力,另一方面也是厂商对其开拓市场的要求,分销商们开始重视对中小代理商的直接支持。中小代理商被认为是一块被忽略的肥肉,不仅厂商渠道扁平化的初期目标锁定为中小代理商,超级分销商们也非常看好这块领地。

    最后,加大对区域分销和增值服务的关注。

    林杨认为,现阶段,尝试代表价值模型的复合渠道模式无疑是分销商一个很好的探索。在复合的渠道模式下,任何一条途径都能走到最终用户那里,其立足点已经由资源向价值转变,谁有价值谁才能够赚钱。在这种模式之下,最重要的是销售能力,而不是代理权,如果分销企业的销售突出,那就是对价值的最好注解。比如HP的大型绘图仪,以前做是先签代理,现在则变为先找客户,然后再和厂商签署协议。这种趋势的变化,使得大家把对最终用户的把握和体验放在第一位,分销商只有关心最终用户,才能有价值,有价值才能赚到钱。对神州数码来说,进行渠道复合化,追求的是通过实现边际效益来降低渠道的运营成本。神州数码一方面利用“龙头产品”复合别的品牌的产品,充分释放渠道的价值和作用,这与单一品牌相比,其价值和作用无疑是更大的。龙头产品一般是市场规模比较大、竞争特别是价格竞争比较激烈的产品,利润比较差,通过扩展小的品牌,可以形成互补,无论是分销商还是代理商,这种互补都是不可或缺的。另一方面,分销商在二、三、四级地市都在走复合模式,人员的共享、信息的共享,减少对三、四级市场的投入,利用复合的方式获得边际效益。

    近年来成绩始终不尽人意的英迈进入2004年底对自己做了个大手术——调整战略,改变进入市场的方式,引进并重新设计业务流程。英迈中国CEO Meinie Oldermsa认为,新英迈给自己在供应链中的定位是帮助厂商提高利润率,帮助渠道创造更多的市场需求。

    这一决定带来的是英迈在近期对组织架构和业务活动的调整:逐步加强集中化管理,整合优势资源,努力在市场拉动和产品推动两种业务模式间寻求平衡。据Meinie Oldermsa介绍,英迈中国区在重组中借鉴了更多英迈全球,尤其是美国和欧洲的成功经验,包括对客户进行合理分类,用集中化的销售管理推动整体业务等,其目的是改善内部和外部管理的不平衡状况,形成一个更为有效的组织构架,同时保持公司在全国范围内的销售覆盖。

重组结束后,英迈将形成销售部和商务部两大核心业务部门。销售部的变化首先是对客户重新进行划分;新增设厂商经理(Vendor Manager),将行使部分原产品经理的职能,与厂商进行更多互动,从产品端推动销售;销售团队集中化,将按产品和客户进行分类,最大的改变是,与以往相比,销售团队将拥有更大的决策权限;同时内部流程精简优化,区域销售职能清晰定位,使一线销售人员更专注于业务拓展。原来的产品管理部和采购部合并成立商务部,缩短公司与厂商产品管理的决策时间,提高内部工作效率。

    从上述调整不难看出,英迈现有的组织结构与其他超级分销商更为接近,看来水土不服的英迈已经从试图改变水土转变为改变自己的肠胃来适应本地以上。

    紫光分销采取的是另一种做法,用彭志强的话来说就是“两条腿走路,同时再伸出一只手”。在彭的理论中,原来的全国总分销是一条腿,区域分销是紫光分销的第二条腿。紫光有些业务就是在做区域分销,例如紫光与明基签订了区域分销协议,成为后者在山东的区域分销商。“这中间要有个心态调整,”彭志强这样说道,“并且只做一个区和全国总分销有很大区别,对市场的掌控力度要非常强,有快速反应能力。”过去,做全国分销时,紫光对着一张全国地图,按照每个地区的GDP水平来配备当地的库存,但是,在开拓了区域分销业务以后,这种模式很快就被废除了,签了区域分销的某地就会出现急速膨胀的情况,库存、人员都有跳跃式的增长,因此,管理方式也会随之更改。紫光更改了授权机制,以前,各地的销售都要通过北京的ERP系统来完成,现在则变成由北京授权、当地决策的动态管理机制,从而适应区域分销的新业务模式。紫光分销今年“伸出的手”是行业分销,据彭志强介绍,今年,紫光将在行业分销上有所涉足。

    除了“两条腿和一只手”以外,彭志强不断强调的是降低成本、提供增值服务。在降低成本方面,紫光分销深挖潜力,努力提高库存周转率,把分销工作做细。原来是以一条产品线“一刀切”的方式全国铺货,结果有的地方缺货,有的地方却“爆仓”。2005年,紫光开始按地区、按型号进货,效率大大提高。对于增值的理解,彭志强稍有不同,彭认为,增值不分产品繁简高低,只要是额外的服务都可以算做增值。在这种理念的指导下,紫光率先向下级代理商推出了全年无休的全天候发货的服务承诺。“这对下级代理商而言就是增值,它们就没有必要备那么多库存了。”看似简简单单的一项服务,其实后台要付出很大的代价改动,“整个系统都要为之配套。”虽然复杂,但是彭认为是值得的,他说,这是紫光将在2005年重点推广的增值服务内容,挖自己的潜力为下级代理商提供更多的增值服务是紫光分销的一个发展目标。

    尽力直接支持到终端,是这些超级分销商们共同的目标,紫光表示,在层级上,紫光尽力将触角向下延展,争取直接支持到店面。英迈表示,2005年很重要的一项工作是帮助厂商开展直接面向最终用户的市场活动,从而直接拉动最终用户的需求。而最大的分销商神州数码为了直接接触到终端消费者,加强对市场的了解,早在几年前,神州数码就自己开辟了一个“全线地带”,并且一直在探讨直接支持到店面的可能性。

    但问题是这种“求稳”的策略能否止住分销商们利润率下滑的趋势?恐怕只有让时间来说话了。

(来自《计算机世界报》 第10期 )


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