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利润超低分销商说不出的痛

  IT分销商,表面看起来挺风光——做个知名品牌的全国总代,销售额轻轻松松就可以做到几个亿,多代理些产品,销售额更可以高达几十亿元。但一些分销巨头在进行业绩公布时,总是把至关重要的“利润”一项有意无意地遮掩起来,好一些的也只是提利润的同比增长。惨烈的市场竞争已经让IT分销成为名副其实的微利行业。微利到底有多“微”?如何突破微利瓶颈?各大分销巨头们都在积极探索。
  微利到底有多“微”
  有人说,做生意其实很简单,不过是低价买入,高价卖出,商家费尽心思,不过都是想让其中的差价多一些。IT分销也不过就是一种贸易,当然也无法脱离这种简单得不能再简单的道理。
  随着IT分销竞争的日益激烈,整个行业的毛利率水平直线下滑。如今,普遍的行情是毛利只有2、3个百分点。而与此相对应的人力资源、企业运营等成本却居高不下,企业的利润率往往在1%以下。
  让我们先看看分销巨头的情况。
  稳居国内IT分销领域老大地位的神州数码,从2004年4月1日到2004年12月31日前三个季度中,累计营业额为118.65亿元港币,累计净利润约为1.7亿元港币,利润率约为1.4%。但是,这个数值是包括了利润率相对较高的增值服务和IT服务,如果单纯考量IT分销业务,利润率应该也在1%以下。
  刚刚发布了2004财年业绩的佳杰科技,包括中国、新加坡、泰国、马来西亚、印度尼西亚的总销售额高达110亿元人民币,但其含税利润也不过只有7900万元,利润率只有0.7%。根据佳杰科技高级副总裁冯锦桃的介绍,东南亚的IT分销业务与中国相比,市场相对成熟,利润率也比中国市场高0.2%左右。由此算来,佳杰科技在中国的利润率大约为0.6%,在东南亚市场的利润率大约是0.8%,应该说也都不高。
  IT行业的其他领域情况又如何呢?记者根据财报测算,在刚刚过去的2004年第四季度,国际IT巨头微软、英特尔的利润率分别高达32%和25%。再看国内企业, PC业的老大——联想的利润率近年基本保持在4%以上,方正在2004年的前三个季度,利润率大约为2.7%。正在全力进军IT零售领域的大中、国美、苏宁等传统家电卖场,据称其产品销售毛利都在8%以上,再加上向厂商收取的名目繁多的各种费用,只要运作得当,利润也应该不薄。
  同在IT行业,唯独分销的毛利率和利润率水平如此低,当然让IT分销商们心有不甘。但激烈的市场竞争,使微利已经成为IT分销的必然产物,分销商虽然无奈,却也只能积极应对。
  清华紫光股份有限公司副总裁彭志强认为,应对微利市场,企业必须调整自己的成本结构和风险结构,从以下五方面着手:一是扩大企业规模,二是提高运营效率,加速资金周转,三是降低企业各方面的运作费用,四是通过严格的制度管理、流程管理、信控管理等手段降低企业风险,五是为客户提供更多、更好的服务。
 
  ←通过不断签约新的产品,神州数码的销售规模持续增长
 
  ↑上连厂商,下连渠道,清华紫光直接策划和组织卖场的促销活动
 
  ↓有关信用控制问题的沟通成为佳杰销售部门日常会议的一个重要内容
 
  ↑既做分销,也开始尝试零售。神州数码采取与合作伙伴合作的方式推出“全线地带”连锁零售品牌
  
  除了资金和物流,还能做什么
  帮助厂商屯货和分货,目前还是分销商最基本的职责,也是众多的IT厂商最倚重分销商的地方。但仅做这样的事情,对于分销商来讲,显然不行。
  前两年,市场竞争还没有现在这么激烈,一些分销商只要靠着个大厂商,就可以高枕无忧了。分销企业中,上至公司总裁,下到具体负责的产品经理,眼睛都盯着厂商对应的人员,有资源就不愁卖。可是现在再这样就玩不转了,大家都认识到,谁抓住客户,谁才有价值。谁是分销商的客户呢?毫无疑问,那就是渠道。所以,大家都开始用各种方式抓住渠道,并不断拓展自己的渠道体系。
  分销商能得到上游厂商的政策、资源支持当然是很好的机会,但怎么把握好机会,把机会变为市场,分销商的综合运作能力就发挥作用了。
  2004年,清华紫光的分销业务销售额保持了30%的增长,利润增长了50%。彭志强介绍说,紫光在全国12个平台建立了专门的渠道拓展队伍,将业务推进到三、四级,甚至五级的县市,在区域覆盖方面成绩斐然。另外,紫光还成立电话呼叫中心,围绕渠道拓展、商机报备和加强中小代理管理三方面开展工作,加强了与渠道的沟通和互动。
  无独有偶,佳杰科技在总结2004年业绩的时候,也特别强调他们在重点区域的渠道覆盖。“经过这几年的发展,我们在物流、财务、信用管理等方面,已经完全可以满足在重点区域的二、三级城市的业务运作,再加上我们的电话销售、网上销售等手段,使我们有能力在渠道方面做更好的覆盖。”佳杰科技(中国)有限公司负责海量业务的高级副总裁徐宇凌还介绍说:“2005年,我们渠道工作的重点是在稳固核心渠道的基础上积极拓展中小型渠道。作为一家分销商,最大的资源就是渠道,我们最大的业务增长点就是在中小渠道的拓展和管理上面。现在大家都知道中小渠道是一块未开发的地方,但是怎么样开发,我相信哪一家分销商能够解决好,就会有获得竞争的先机。”
  对于许多既做分销又做直接客户的区域分销商来讲,可做的事情就更多了。太原理工天成智林公司在稳固分销业务的同时,始终把教育行业作为自己的重点行业,为普教用户提供教育信息全面解决方案,涉及的产品既包括联想的全线IT产品,还有自行研发制造的数字化教学展台。不管市场环境如何变化,他们始终坚持围绕普教用户的需求做生意,经过多年的发展,其行业销售的比重已经远远超过了单纯的产品分销。针对最终用户的销售,毛利水平当然远远高于IT分销了。
  
  突破微利瓶颈靠什么
  首先,在扩大销售方面做文章。
  “做渠道就像挖水渠,水渠挖好了,就可以不断放更多的水进去。”这是分销商普遍认同的渠道价值观。因为随着代理产品的增加,分销商的运营成本并不会有太多增加,所以,许多分销商在做强之前,都采取不断扩充产品线的方法增加销售额。
  但在新产品线的选择上,分销商一定要注意找那些厂商、渠道和客户与以前自己已有的产品线相类似的产品,这样才不会造成更多的磨合成本。
  东芝笔记本改变独家总代模式时,的确给了国内其他分销商一个很好的引进新产品的机会,但通过近一年的运作,翰林汇、佳杰等分销商都未能达成预期的业绩目标。据业内人士称,这些分销商已经习惯了与IBM、惠普等美系厂商合作,东芝这样的日系厂商在思维方式与操作手法等方面,与他们有很大的不同,大家在合作的过程中就要不断调整和磨合,这些无疑都会耽误业务的推进。
  当一些新的商机不断闪现,分销商要保持灵敏的嗅觉,更要有充足的准备。做惯了IBM、惠普产品的分销商们没有想到,消费IT产品的来势如此凶猛,催生了一大批新兴的分销企业。
  为了迎接消费IT的商机,做惯了大分销的佳杰科技也有一个学习的过程。佳杰曾经是苹果iPod的全国总代,2004年初让位给了掌握更多终端店面、更加熟悉消费产品运作的北京天雄伟业,也失去了伴随苹果iPod高速增长的时机。随着佳杰陆续签约明基、罗技等消费IT产品,其对消费IT产品的渠道运作也越来越熟悉,掌控能力越来越强。2005年,佳杰科技成为苹果iPod shuffle的独家总代,现在产品始终处于供不应求的状态。
  其次,做高毛利的产品。
  这几年,“IT服务”成了时髦名词,厂商在讲,渠道也在讲,虽然有时大家所讲的“IT服务”的内涵风马牛不相及,但不管什么概念,“IT服务”能带来高附加值是不容置疑的。
  许多分销商,在引进新产品时,也对网络产品、软件、存储等产品格外青睐,它们虽然销售额不很高,但相对传统的海量业务而言,其毛利却十分诱人。不过,严格来讲,如果光卖产品,这些业务仍然属于海量业务的范围,其技术含量比传统的PC、笔记本也高不了多少。不过,这倒是分销商看得见、摸得找、有能力做、回报也不错的业务,非常值得投入。
  真正的高毛利增值服务,其实还是针对大客户的方案咨询、设计、实施和服务。但这肯定不是分销商的长项,这些能力也不是在短期内就可以具备的。在这方面,只有神州数码是个特例,因为它在系统集成和咨询服务领域已经有了十多年的经验,几乎与其分销业务有同样长的历史,其他分销商在这方面应该都难望其项背。
  现在,有一些分销商也希望能多做增值业务,以此来提升公司的竞争力。想法应该有,但这实在是块“看起来很美”的业务,如果期望在一、两年内就有所收获,分销商们还宜三思而后行。
  对于“分销商转型”的说法,彭志强认为:“对于分销商来说,如何增值,还有很多潜力可供挖掘,静下心来,就会看到有很多增值的服务空间。”
  第三,向精细管理要效益。
  一个企业要在残酷的环境中生存和发展,就一定要提高企业的综合素质,才能在日益激烈的市场竞争中,始终立于不败之地。作为一个分销企业,哪些是它应该锻造的核心竞争力呢?清晰的赢利模式、合理的产品规划、丰富的渠道资源、多年的市场经验,这些都非常重要。而强大的商务运作能力和企业管理能力,更是分销企业能够保持长久竞争力的前提条件,堪称企业发展的基石。
  资金管理和物流系统是分销企业顺畅运作的命根,来不得半点马虎。现在,各个分销企业都纷纷上马ERP系统,以期实时管理企业的进、销、存、财务、信用等信息。工具类似,拼的就是管理水平和执行力。
  比如,针对几大分销都强调的开拓中小型代理,除了要有明晰、可操作的业务策略外,其实,很大程度上取决于分销商的后台系统能对他们支持到什么程度。对核心渠道,分销商考虑的是如何处理上百台的订单,现在面向中小型代理,单个订单的销售数量可能就只有三、五台。这就要求分销商的整个运作系统,如促销政策、物流体系、信用管理等方面,都必须有相应的调整和快速应对。
  
  和光危机不能代表IT分销
  在IT产品分销领域,和光有着独特的传奇色彩。近期,IT人士的目光又一次被吸引到和光的身上,先是追款官司缠身、深圳证券交易所的公开谴责,后是微软和IBM中断供货,最后是董事长久不露面却又突然请辞。有业界人士猜测,和光创始人吴力,恐怕也会和托普软件的宋如华一样,从此淡出人们的视野,躲到新西兰享受那里的海水和蓝天,颐养天年去了。
  和光遭遇危机,许多人都想当然地将这种危机引申到和光所在的IT分销领域,即便大家都知道和光的危机完全源于大股东的资金占用。
  前两年,当国内的IT厂商一股脑地大讲特讲渠道扁平化时,关于分销商的存在价值和未来发展前景的争论不绝于耳,一种迷茫的气氛在渠道中不断蔓延,甚至有人提出“分销商将逐渐消亡”的论调。但经过了一段时间的考验,由于分销商仍然有着其存在的价值,几大分销商的业绩也仍然在不断增长,消亡论也就不攻自破了。现在,随着和光的前途未卜,又有人开始替分销商们杞人忧天了。
  抛开大股东占用资金的问题不谈,就和光本身的分销业务和运营管理而言,其实,和光的许多做法真是值得业界的同行借鉴。
  自从咨询顾问出身的毕春斌操盘和光的分销业务以来,和光的变化有目共睹。在业务规划方面,和光不再一味地追求做大销售额,果断放弃了一些海量产品的分销,将有限的资源重点投放到网络、软件、增值服务等可以带来更多回报的业务上;在业务运作方面,和光强化科学管理、精细管理,建立KPI(关键绩效指标)体系,有效地改进经营绩效,使公司从上到下都更关心生意的本源——利润。
  在和光资金链最为脆弱的阶段,和光毅然选择了确保华为3Com网络产品线的运作,最终被IBM服务器和微软软件停止供货。不管是和光有意的选择,还是无奈之举,和光对高回报的网络产品的青睐是有目共睹的。
  资金链的断裂,对任何一个企业的打击都是致命的,对于以资金和物流功能为生命线的分销企业来讲就更是如此。有消息称,和光商务近期正在多方寻找资产重组的合作对象,以摆脱目前运作资金严重短缺的状况。3月14日,和光商务发布公告称,其大股东和光集团将拍卖其持有的28%的和光商务法人股。3月22日,第一次拍卖因没有企业交纳竞拍保证金而取消。和光危机还要持续多久?和光是否能重震雄风?还是未知数。
  记者并无意对和光的危机内幕和未来的前景指手画脚,在此只是想说明,和光目前的危机,应该是IT分销领域的个案,并不具备代表性,业界人士大可不必为此连篇累牍的讨论,搞得人人自危。
  中国的IT分销领域,肯定还会经历洗牌的过程。但现在,分销商们还是应该把精力放在苦练内功、掌控渠道上,争取成为海啸到来前最稳固的那幢建筑。
  
  记者手记
  明天会更好
  IT分销行业真是挺特殊的。
  要求的人才是高水准的,既要懂高科技的IT产品,又要懂渠道,还要能忍受长期出差的种种痛苦。这样的人,薪资水平当然不能低,而且还一定要有销售提成。这样的人力资源费用当然降不下来。
  由于IT产品更新换代越来越快,必然要求IT分销企业的运作系统必须是非常高效的,而且,身在IT行业,信息化建设也是必不可少的。所有这些不菲的花销,都需要企业的高额投入,并摊入企业的成本中。
  而与之相对应的,IT分销企业的销售毛利却只有2、3个点,再怎么“省吃俭用”,也真是难以致富,更何况还有防不胜防的信用问题,能够盈利就已经非常不容易了。
  从去年底开始,记者就陆续听到一些有关IT分销领域的坏消息。过了春节,由于开始着手筹备新一届的“IT分销竞争力年会”,记者与一些分销企业接触较多,从一些分销商那里得到的信息似乎并没有那么糟,反而听到一些企业的销售额和利润还在不断增长。不过,大家对分销行业的低利润率却是一片无可奈何之声。
  其实,IT分销巨头们都在为突破微利瓶颈做着不懈的努力,许多做法也非常值得称道,即便是危机重重的和光,也可以给同行带来许多有意的借鉴。
  从IT分销企业身上,我们看到的是更专注、更专业,所以,我也相信,IT分销的明天会更好。
  
  分销企业
  成功的要素
  
  1. 目标与行为准则一致的领导团队
  2. 清晰的战略规划与目标
  3. 内部经营模式改善的原动力
  4. 专业求实的经营团队
  5. 规范而专业化的管理体系和信息系统

(来自2005年3月28日《中国计算机报》第21期)



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