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分销 战略孤立

    中国IT分销商正面临前所未有的战略孤立状态,他们将再也不能攀至这个市场产业供应链的顶峰。 
今天中国IT渠道体系和分销模式的这种命运,在7年前就已确立。

一 前所未有的价值危机

    如果你是分销商,那么你正在体会前所未有的危机。无论是综合分销商、专业分销商、区域分销商、甚至所谓的增值分销渠道。 
    如果你的业务模型和“分销”挂钩,那么今天你耳濡目染的一切表象,都在无可奈何的指向一个结论——“价值贬值”。

表象一 
    产品线全国总代理模式大规模缩水已成事实。越来越多的品牌供应商都在摒弃这种把“鸡蛋放在一个篮子里”的做法,他们更倾向于多找几个篮子。 
    自从神州数码与东芝笔记本结束独家总代合作模式之后的1年时间里,就鲜有听闻重量级供应商实施独家总代的渠道模式。而多家总代的模式也是命运多舛。 
    为了抢夺供应商的出货份额,各产品线总代都杀的不亦乐乎,而性命攸关的产品线控制权却总是在几家总代理面前游走。供应商甚至会再扶植起一些原来名不见经传的竞争参与者,如2002年的朝华科技,2004年的太工天成。

表象二 
    区域分销商惶惶不可终日,他们觉得自己的资本实力实在是个瓶颈。 
    在渠道生态的演化过程中,海量消费类产品线总是冲在最前沿。而现在这个领域,授权零售商可以向供应商进行产品直提的例子越来越多。而在以往区域分销商们最为拿手的DIY配件领域,由于大分销分支机构的日益渗透,他们的产品话语权也越来越少。

表象三 
    只要是分销商,都会感受到供应商直接插手下级渠道管理的意图。 
    在针对渠道工作的考核数据中,越来越多的软性指标被引入了。下级渠道商数量、新辟渠道的数目、渠道的激活程度……等等数据,把原本以出货为第一指标的简单任务复杂化。 
    不仅如此,某些供应商甚至还直接扩大了对二级渠道日常管理,厂商人员频繁奔走于各核心二代,上游的分销商的确无可奈何。去年初,沸沸扬扬的联想网格业代是个典型例证。当然,有的厂商将其城市代表群体挂在分销名下,也算给足了分销商面子,但仔细想想,厂商的触角也已经直接伸到了基层。

表象四 
    再来看看所谓的渠道末端环节,由供应商直接投入资源的行动越来越多。 
    且不说各种巡展、路演,就是摆在眼前的,从供应商处直接领取薪酬各色促销员、销售督导们,虽然让零售终端的经营者尝到了甜头,但是位于中间环节的分销商却满心不是滋味。毕竟以前,这些销售端的工作都应该由他们完成才是。

表象五 
    更为令人沮丧的是,大批的渠道中间层陆续倒下。就如同十年前发生在台湾通路市场上的状况一样,中盘商在短短几年间消失殆尽。 
    去年接连发生的佳企天创、中仪阳光事件,彻底将渠道商之间的个人信用体制撕个粉碎。缺乏“人情”支撑的中间渠道赤裸于“资本”的爆晒下。残酷的环境,就连香港环亚这样的老渠道也不得不暂时停止了国内的业务。

表象六 
    几乎所有的分销商在这两年间都在拼命的内部流程改造,成本压缩管理。联强国际杜书武先生那句著名的“分销商的利润是被挤出来的”被国内同行们发挥的淋漓尽致。分销商的竞争力是什么,难道仅仅是能比供应商雇佣更为廉价的劳动力?

    中国的IT分销商正经历着心理上的战略孤立状态。 
    没有办法,大家都这样,我们也只能这么办。类似感慨多次出现在分销商高管们口中。感慨背后显露的是苍白无力,分销到底怎么了,渠道该怎么办。彷徨与无助四散蔓延。 
    作为供应链上“不可或缺”的一环,分销商们面临着尴尬的价值定位,他们感到自己的价值正在缩水。分销商们感到,上游供应商好像更多的是将分销渠道,作为一种抢夺市场份额的战术来运用,缺乏战略经营思维。 
而事实上这一切都是从7年前开始注定的,IT分销正经历着7年之痒。

二 IT分销7年之痒

1998年前后 
    7年之前,正是1998,是所有的IT渠道从业者都应该记下的年历。 
    这一年里,IBM PC部门在渠道体系内部实施了价格“自由”浮动,盯住竞争对手的策略。这一策略延续了2年,也就是2001年前后,这家公司在中国IT市场上奠定了自己的地位。 
    “98年以前,IBM公司在中国市场上的价格策略很规范,是真正的与国际市场接轨。”回忆起那段时间的大恒笔记本事业部总经理周军显得有些兴奋,当时的周是笔记本分销商翰林汇的董事长。“不仅是IBM,康柏、HP几乎所有国外品牌的价格策略都很死。” 
    周军说,以IBM笔记本为例,当时的价格策略很简单,盯住市场上最大份额的东芝笔记本的价格。东芝降,IBM就跟着降。“但这是一种很被动的策略,不够灵活主动。” 
    “当时的市场状况是,东芝一降价,中关村里边的代理商基本就不再提别的产品了。因为都去提东芝的货了,毕竟好卖。而IBM价格反应速度相对较慢,等价格跟着降下来了,但是由于下游渠道无力跟进,致使整体销售链在二十天左右都缓不过来。所以在市场上一直处于很被动的局面。” 
    事实上,造成这种现象的根本的原因是,很多供应商并不了解中国IT市场运作的实际状况,将北美和欧洲等成熟市场上的价格策略照搬过来。而国内的IT产品价格变动速度过快,照搬成熟市场只是邯郸学步。 
    “就品牌的市场拉动力来说,产品的出货速度有一个平均指标。我们很清晰的可以看到,正常的出货周期在竞争对手降价的时候会有明显波动,因此我们必须改变这种状况。”周军说。 
    1998年,IBM公司终于和各家总代理达成协议,实施一种灵活的价格调整体系。实施新的价格策略后,总代理从供应商处产品的提货价可以不被视为最终成本。总代理可以根据竞争对手的价格状态,按不同产品线定位原则时实盯住对手。然后供应商在某一阶段后,按市场波动情况,将部分产品的价格控制权下放到更为贴近一线市场的分销商手中,这在当时是符合市场规律的动作。这段时期后,这种价格操纵策略在IT产品领域逐渐流行起来。也就是后来渠道中惯用的价格保护、返点等策略。

分销的市场价值高点 
    98年前后,是分销渠道辉煌的年代,一大批重量级渠道商走到了IT领域的前台。联想科技、英迈国际、和光集团、方正电子、佳都国际等大分销在全国市场尽显风流。而晓通网络、联迪资讯、和雍、恒昌、达因等专业产品分销商亦获取到丰厚资源。 
1998年,和光集团与IBM公司重新合作,组建IBM分销联盟。 
1998年,英迈国际通过收购电子资源进入中国。 
1998年,思科公司第一家金牌代理——达科数据通讯通过认证。 
1998年,华东电脑在北京设立分公司,向全国市场拓展。 
…… 
    发生在1998,这个年份的事件实在太多。 
    而此一时段,与以代理国外品牌为主营业务的传统大分销相对的,区域分销体系也已发展成型。最著名的联想体系在1998年已经开始大规模的推广专卖店体系。 
    可以看到的是,在PC整机、笔记本、服务器、网络产品等硬件产品领域,分销渠道体系蓬勃发展。而软件渠道也开始崭露头角。今天IT渠道的基础框架就在那时形成。 
    事实上,这段时期是供应商处于对国内市场整体摸索阶段的初期,很多后来成型的渠道管理手段和激励方法都是在这个时段形成的。综合各方面的情况看,无论在哪个产品领域,供应商都释放出了优厚的资源借手分销探索市场。某笔记本二级代理商在回忆那个时候这样感慨道,“每一台机器都会有千元左右的利润掌控在总代理手中。” 
    “那段时间上游的供应商根本搞不清楚市场容量有多少,也并不清楚自己在跟谁做生意。”佳杰科技高级副总裁徐宇凌说,“所以他们要依靠分销这一层分担市场推广的工作。” 
    “事实上,相对供应商而言,作为分销商的我们当时还是有一定的产品操作经验的”周军认为,当时的分销商与供应商的关系非常紧密,为了开拓市场双方分享一切资源。 
    98年前后,中国分销商在国内IT产品供应链上扮演着“非常重要”的角色。“渠道战略合作伙伴”们的地位被提高到一个前所未有的高度。但是这一切仅仅维持了短短数年。 
    时至2005,一切都已彻底改变。

促使分销迅速贬值两大因素 
    传统渠道理论认为,一个多产品量化的分销商,它应该具有五种功能:1 市场开拓的能力,包括销售和开拓的能力。2 物流包括仓储方面的运营能力。3 信息平台的能力,使市场和厂商能够有效的沟通。4 服务和支持的平台,维修,培训的实施。5 对资金管理的能力。这五个要素是分销核心的基础。这是IT分销渠道最朴素的价值观点。 
    在以上五种分销功能中,我们认为,“信息平台的能力”是国内渠道的立身之本,同时也是供应商最为看中的价值取向。98年前后,中国IT分销商在国内IT供应链上能够突显重要地位,正是发挥了为供应商最大程度收集、反馈真实市场信息,及时有效沟通的能力。 
    但是不得不承认,在供应商们真正了解国内市场的真实情况后,这种价值的含金量迅速贬值。这是促使分销价值贬值的一大因素。 
    “从产品线上的调整就可以清晰的看出这一趋势,2001年以后,IBM笔记本的产品覆盖策略开始变的更有规划性和目的性。哪种产品对应哪些竞争对手,价格走向是什么,什么时间降价,降多少,最终的销量应该达到怎么样的水平,整体销售预测很准确。供应商已经通晓了国内市场的脉络。”周军说。 
    作为大恒笔记本事业部的总经理,周军目前还操作着松下、富士通两条产品线的全国总代权限。他认为现阶段国内IT市场已经发展到成熟阶段。“比如松下笔记本这样非标准化的产品,它完全可以在国内市场上实行一种特殊的定价策略,而市场环境也顺利的接受了它,这就是成熟的标志。” 
    随着国内市场和用户的不断成熟,供应商耗费在试探市场过程中的资源越来越少,他们要将这部分资源收回,这是个必然的趋势。但分销商显然对这种利益的转移充满情绪。他们已经习惯操作现行的价格体系流程,进而从中获取足够利润。 
    除了供应商单方面缩小分销商对产品资源的掌控之外,原先用以探求市场运作规律的分销价格体系,由于某种原因,在对真实的市场信息反馈方面亦出现了问题。使得供应商不得不谋求新的解决方法。 
    事实上,在现行产品流转过程中,分销层面的利益体现更多的表现为“价保”、“返点”等上游利润。而这些利润载体在兑现过程中,不可避免的和分销商反馈信息的功能产生抵触。这是分销价值迅速贬值的第二大因素。 
    某分销商总经理这样说道:“我怎么会把自己的真实库存报给供应商呢。现在的竞争这么激烈,渠道之间为了争取份额杀的头破血流。就指望着多报点库存,拿点额外的价保谋求利润。是整体价格体系操作规律使我们不得不这样做。” 
    不容质疑,国内分销体系利益的来源是依赖于上游资源体现的。错误的市场信息通过分销体系,自下而上的传递到供应链上游。尤其是一层层传递之后这种错误信息的“叠加效应”,使得供应商吃尽了苦头。 
    真实的市场供求信息是供应链正常运作的基础,因此供应商们不得不选择更多的绕过分销层,直接触及市场终端以满足对信息的需求。 
    这也就是为什么近年来,供应商纷纷细化渠道管理措施,执行更为严格的渠道策略,并将更多的将资源抛向分销层下游的根本原因。 
    分销商们已经被置于战略孤立的状态,造成这一现象当然有很多客观因素可以强调,但结果是,分销商们“原有”的价值空间大打折扣。上文中所提到的七种表象是现实环境中的真实体现。 
    应对这些问题,分销商其实有2条道路可走,一是直接面对上述问题,积极寻找解决方案,事实上,已经有人开始了相关的工作,那是另一个话题了。二是在变化的市场环境下体现出自身新的价值,想清楚什么才是分销未来的方向,怎样才能彻底摆脱这种被战略孤立的状态。 
    神州数码常务副总裁林杨的观点是,“分销商们要改变一下思考问题的方法了。” 
    现在很多的分销商会进入到一个误区,他们觉得这些变化是厂商政策的变化,然后采取方法应对,而林杨认为,“这种应对方式是很被动的。”最简单的一个道理是,现在所有的变化,包括厂商的任何的变化,包括你的竞争对手的变化的源头都在什么地方?为什么会变化?为什么会有这些变化? 
    “其实是市场的变化,如果市场再具体一点就是客户的变化。所以如果我们看到这一点,就找到了问题的源头了。”林杨说。

三 摆脱孤立 重新思考

    现阶段中国IT市场的客观环境已经改变,成熟的用户行为改变着国内IT供应链的所有环节。分销商们应该在既有价值观的基础上,用新的方法和角度重新审视自我。只有这样,才能摆脱战略孤立的生存状态。 
    神州数码常务副总裁林杨说:“我们首前要抛弃的概念是,供应商的决策是错误的。” 
    佳杰科技中国有限公司总裁刘伟说:“分销行业现在所面临的分销和市场环境已经完全不一样,我们有没有能力在这个行业继续发展,能不能缔造一些新的能力非常重要。” 
    清华紫光有限公司副总裁彭志强说:“IT分销不是高科技产业,我们不能用硅谷文化来衡量自己。” 
事实上,目前在分销产业内部正展开一场积极的头脑风暴,下文忠实记录了两家分销商对未来分销道路的思考,以馈读者。

分销要按上游思维调整自己 
    林杨坦率承认现在多数供应商在策略上已经改变,而且这种决策的变化是正确的,因为上游的动向是通过充分考虑的。 
    “但是为什么厂商的决策是对的?但是分销商感到难受,或者你做的一些事情厂商觉得没必要,而厂商要求你做事情的或者说期望你做的这些你又做不到,或者双方都没说。厂商自己也不知道想让你做什么,你也没悟出来你要做什么,但是如果你真的做出来一些东西,厂商就觉得这就是我们需要的。他也许会改变他的想法,所以我们觉得必须通过系统的分析来看为什么出现这种状况。”林杨说。 
    分销商应该研究客户了,这是林杨的基本观点。“分销商应该通过7步分析法,去确立自己未来的发展方向。”

第1步 将客户彻底细分 
    “首先,我们应该按照消费类用户、SOHO用户、SME用户、企业级用户、和大客户5类客户类型去分析问题。。”林杨认为,这种客户类型的划分方式通常只会出现在供应商桌案上。而分销商们通常忽略。“对客户的细分是所有思维的一个圆点,我们认为所有的变化都是源于客户需求的变化。”

第2步 确立客户需求 
    “不同的客户需要不同的产品和服务。比如consumer客户会需要家用电脑,会需要数码相机,需要MP3等等。那它所需要的服务是什么?是交付的服务,售后维修的服务也是需要的。其实这些服务需要也是比较简单的。SOHO用的东西可能不一样了,因为它是在家里用,而它是办公用的。所以用的电脑配置要增加,档次会不一样。SMB需要什么样的产品什么样的服务的?SMB跟前两者不同。 除了PC系统打印机还需要局域网等等网络的东西,所需要的服务除了交付服务,售后服务,还需要售前服务。”

第3步 分析购买方式 
    “不同的客户的购买方式一定是不一样,比如consumer的客户会从哪儿去购买?假如是70%去传统卖场,20%会去到新型的卖场比如国美、苏宁,10%是通过网上直销这些方式去买的。而SOHO的购买几乎跟consumer一样。但是在SME层面就完全不一样了。”林杨认为SME层面相对复杂的购买方式,恰恰是分销商们应该关注的问题。“至今没有一个很成功的渠道可以清晰覆盖SME。” 
    据悉,神州数码已经专门成立了针对SME客户市场的拓展团队,

第4步 分析客户市场 
    接下来分销商要做的是客户市场分析,确立每一个客户市场的实际状态。这时候就需要大量的数据报告作为支撑,为后边的选择做准备。

第5步 选择投入方向 
    “要做一个决定,选择对哪些市场的投入方向。比如针对企业级用户市场,哪些行业的哪些用户可以进行投入,而某些用户是不应投入的。第五步要做的这个决定的是,最主要的是看你的资源怎么投,一般的做法是会往高增长方面投。比如说Consumer增长很快,我们就应该投入资源,这是决定资源如何和战略匹配的过程。”

第6步 确立业务规划 
    “与目标客户群需要的产品和服务相对应,分销商需要明确标出现在有的产品和服务。事实上与图二相比较,你所能提供的产品和服务一定小于目标市场客户的实际需求范围。而这个业务差距就应该演变成产品和业务的发展的规划。”

第7步 制定program 
    “这一步是与第3步相对的。拿consumer客户市场举例,70%的用户去传统卖场,20%去新型的卖场,10%是通过网上直销实现购买。那么分销商现在看的就应该是自己没有针对传统卖场的销售模式。或者说有了,自己针对传统卖场销售模式是不是比我的竞争对手有优势。找出一种竞争方法和别人与众不同,让这些卖场里的商家更愿意和你买东西。 
    而针对那20%高速增长的新型卖场,分销商应该找出与他们的合作方式。而对于最后10%网上等其他购买方式,明智的分销企业至少应该明了自己是不是他们的供应商,然后持续关注。”

    林杨认为,经过系统分析,分销商立即就会知道要干什么,你的空间在什么地方。“系统分析的方法可以为分销商全面了解自身和未来方向提供支持,而不会遗漏下市场空白。”

从产业特性角度规划业务

    清华紫光副总裁彭志强认为IT分销商第一个要改变的谬误,就是把自己和高科技产业形态相提并论。“事实上,我们只是经营高科技产品的企业,我们必须重新定义分销的产业特征,进而找到自己发展的方向。” 
    彭总强调“低毛利”是分销业者应该关注的最重要的产业特征。“以此为出发点,我们认为IT分销应该具备大规模、高周转、低费用、低风险、好服务的五种产业特征。在某种程度上,分销和银行业的产业特征有非常类似的相同点。只不过两种业态在对风险的承担和评估机制上有所不同而已。” 
    “目前经济环境下,中国的银行业正面临着前所未有的发展机遇,但是与之相似的分销产业却遭遇着资本外逃,生存环境持续恶化的景遇,这到底是为什么?”彭志强认为将银行业的运作方式和分销进行比较,可以发现某些端倪供分销业者回味。

银行的几个优势 
    资本充足率是银行业生存的第一要素,而资本同样是分销企业生存的关键。但是两者相较,前者参与游戏的规则更为缜密。商业银行必须具备8%以上的资本充足率,这是银行业的行业规则。而分销的资本门槛则无硬性规定。 
    “其实这是全国渠道都面临的问题,”彭志强认为,很多分销商都在操作自己能力以外的生意,“一旦冲过自己资本实力的底线,那么分销商将积重难返。” 
    事实上商业银行的销售部门和贷款审批部门独立分开。银行内部规范的信息系统可以将人为风险因素降至最低。而分销体系内部的信用控制更多的是靠现场拜访维系关系,不健全的信控体系使得分销业务的风险增强。虽然近两年来,分销商纷纷加强这方面的工作,“但规范化管理只是刚刚开始。” 
    五级客户分类和前置的风险计提机制,保证了生意模式的运行始终维持在安全系数之上。比如对于无担保客户的贷款,商业银行将会从资本金中全部扣除。而客户逾期3个月的贷款,将直接在商业银行的财务报表中显示,拨备准备金始终处于运转状态。而在IT分销产业中,只有少数优秀的分销商可以作到在内部管理报表中计提体现。 
    “商业银行的现金流风险始终处于安全水平,那么利润相对低一些又有什么关系呢。”彭志强认为这就是银行业受到投资者关注的根本原因。

银行业带来得启示 
    彭志强认为现阶段商业银行蓬勃发展的“中间业务”,能够给分销产业带来借鉴意义。以往商业银行的主要收入来源就是存贷差,而现在这一情况已经改变。 
    “事实上无论是银行还是分销商,流量肯定是个基础业务,但是我们要学会创新的服务模式。”彭志强说,“例如数据服务业务,物流系统的广告业务。” 
    类似于银行卡这样的对私业务,为什么现阶段在分销供应链上迟迟不能针对终端客户展开。彭认定的根本原因是“分销商、经销商、零售商在整体供应链上的整合度不够,运作机制上依旧处于制约状态。” 
    事实上目前分销产业恶劣的竞争环境,可以被解释为经济学中“挤出效用”的作用,当一个产业投资过热时就会发生。 
    彭志强认为专业化、低成本、高度一体化是未来IT分销产业的发展方向。只有供应商、分销商、经销商、甚至卖场,围绕终端市场进行资源整合后的重新投入,改变以往个体单一投入的状态,渠道和分销才能重新回到供应链上的战略层面,而非现在的战术层面。“而只有这样,才能改变代理把分销当作提款机,厂商把分销当作分散风险的工具的现状。”

分销商的潜在机会 
    彭志强认为随着国内IT市场的不断发展和用户不断成熟,分销商的价值面临着由“周转信用”向“使用信用”拓展的机会。 
    在企业行业用户层面目前有这样一种趋势:一次性投入大笔费用进行IT设备的投资行为越来越少,用户的采购行为已逐渐倾向于“按月付费”的分期方式。不仅大的行业客户有此趋势,连企业主也逐步开始接受这种购买方式。 
    一次性购买设备需要大量占用企业的经营资本,因此新的购买方式已经具备条件,这是分销商们应该关注到的市场机会。因为这种购买方式一旦发生风险,只有分销商能够完成将产品变现的能力。 
    当然这对分销商来说需要构建一个合理的商业模型,彭志强说:“比如产品的分级,客户的分级,大企业抗风险能力强,就可以享受全线产品的分期付费服务。而且要对客户展开及时有效的定期监督。”据悉,清华紫光正在展开对此类业务模式的探索,并有成功案例。

    站在既有的分销价值观角度看,国内的IT分销的确正处于供应链上的战略孤立状态。但我们还是欣慰的发现有不少分销商,正从不同角度发掘分销体系新的价值。应该肯定的是,这是一种积极正面的价值趋向。此次采访中,几乎所有的受访者(在此不一一透露姓名)都曾说过同样一句话,“事实上,我们可以做的事情还有很多。” 
    创新和变化是IT永远的主题也是分销永远的主题,分销商当然要推动厂商变化,比如目前就已经有厂商在叫停特价,这至少在国外要算分销商很大的功劳;更重要的是,分销商自身也要不断探索新的思维和行动。 
    分销依旧大有可为,问题的关键是,你是否能够找到合适自己的路径,并坚定的奔跑下去。只有这样你才能摆脱目前的战略孤立状态,重新定位于中国IT供应链上的战略位置。

(来自2005年4月4日《计算机产品与流通》)


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