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微利时代的变革与创新

      时间:2005年4月29日
  地点:北京西苑饭店
  主持人:《中国计算机报》副总编 范兆霞
  对话嘉宾:
  佳杰科技(中国)有限公司CEO 刘伟
  神州数码控股有限公司高级副总裁 毛向前
  清华紫光股份有限公司副总裁 彭志强
  北京大恒创新技术有限公司区域销售经理 高峰
  主持人:今天的主题是微利时代的创新与变革。80年代末期,销售一台电脑的收益是一万元乃至更多,今天渠道得到的仅仅是几十或几百块钱的收入。面对这样一个微利的时代,分销商在这个过程中不足1%利润,甚至大家都在怀疑,分销是不是能够继续做下去?而且,厂商也在自己直接操控市场,有种说法就是说,渠道商能做的厂商也都能做到。那么,分销商的优势在哪里?
  毛向前:分销商跟厂商好像不可比。厂商的长项在做产品,分销商是为厂商做好服务,做好厂商需要的渠道拓展、物流配送、资金流转等服务。这些事情,有的厂商可能也可以做,但是必须大型综合性的厂商才行。厂商做与分销商做,成本可能是不同的,因为分销商可做多品牌,单就这个意义来讲,分销商做可能更专业。对一些中小厂商来讲,利用分销商可以具有更大的优势,因为中国区域市场很大,无论人力还是成本都有非常大的挑战,所以面对中小厂商,分销企业有非常明显的优势,这也是我们坚信渠道是不可替代的原因。
  刘伟:我与毛总的意见基本一样。分销商跟厂商是合作伙伴关系。比如说,佳杰就是IBM的服务商,IBM是佳杰的服务对象之一。渠道商最大的一个优势就是,产品整合能力比厂商强。刚才神州数码也谈到复合渠道,佳杰提倡一站式服务,这与厂商的意愿是一致的。厂商要求自己以客户为导向也要求渠道商以产品为导向,怎么解决好这样的矛盾,真正做到低成本运作、一站式服务,是考验渠道商执行能力的一个指标。
  我觉得,渠道商对于厂商而言,在服务方面相当于一个地面部队。厂商是市场拉动,根据定位的不同,市场拉动和产品也不一样,但真正的运作还是要靠地面部队去运作,这个地面部队,我相信应该是渠道商,这也是渠道的第二个重要价值。
  传统的渠道价值(银行价值)也是很重要的价值,同时新的价值也要开拓,这对厂商来讲也是一个不可或缺的重要角色。“存在就是硬道理”,全球500强中依然有4家是超级分销商,他们一定有自己的价值才会活下来。今天,没有价值的企业就是亲儿子也不能够生存。在整个供应链管理中找到自己的定位,才是分销活下来并逐渐做大做强的理由。 
  彭志强:前面毛总和刘总的观点我无条件支持。说到这一点,由前十大分销商(被认为是前十大“银行”)来看,过去说钱不值钱了,钱没有价值了,其实,随着宏观经济的调控和未来经济处于不确定的状况,金融形势将处于一个动荡期。在这样一个阶段,分销商的钱,历史性地又体现出它的价值。如果十大分销企业联手控制银根,市场一断水,整个IT市场环境就会有一个根本性的变化。所以一些所谓没有价值或者被遗忘的价值,一直是真正存在的,只是拥有的时候并不珍惜罢了。大家对市场游戏规则应该有更多的共识,可以联手巩固整个市场,避免恶意压价,很多传统的价值就会回归。
  另外,分销商有很多工作或许是厂商不能去做或者做的成本太高的。例如清华紫光的7×10×2全年无休服务,我想厂商做到这一点是极为困难的。这种情况下,分销商扮演了很多厂商扮演不了的角色,创新出自己的角色价值来。分销商的命运永远掌握在自己手里,关键在于有没有更强的创新能力与执行力。 
  高峰:刚才三位老总表达得基本差不多了。我补充一点,刚才三位老总是从管理层的层面分析和看待厂商和分销商的问题。在座可能有一些操作层具体做业务的管理者,大家看问题的角度可能不一样。分销商和厂商是多点有触联的,厂商很多决策是根据渠道的信息反馈来制定的,所以从这一点来说,分销和厂家互相的互补性还是很强的。从分销商接着再往下走,各级渠道所起到的这种信息反馈的功能也一定要加强。因为,厂商本身加强直销模式的初衷,也是要达到收集最终客户信息的目的,以此来制定策略或未来计划的。
  主持人:刚才四位老总共同的意见,厂商跟分销商之间是互相合作、共生共存。分销本质上是帮厂商管理渠道与市场,毛总曾经说过“分销是为他人做嫁衣的工作”,但合作厂商有大有小、实力有强有弱,同时对经销需求也是千奇百怪。那么,神州数码是如何从这么多“珍珠”里选择最有价值的几颗?
  毛向前:其实,面对很多厂商时,要全部满足个性化的需求,任何企业都做不到。所以,实际上不是在满足哪个企业的要求,而是分销本身的价值到底该怎么做。任何一个上游的厂商需要我们做的,都有它规律性的东西,比如渠道覆盖、结构优化、物流配送等方面。所以说,以不变应万变,抓住渠道的本质,这样就可以满足不同厂商的需求。
  神码在选择产品的时候,先看行业领域是不是高速发展,因为任何一个企业面对行业的时候都是弱小的,首要就是选择一个增长较好的领域;其次考虑不同品牌之间的互补性,如何更好地满足领域需求即满足客户的需求;第三才是看上游厂商的经营理念、发展策略,实际上双方应该是一种无论企业大小、无论产品大小,都是一种战略的合作、长远的合作,一锤子买卖的情况就会屏蔽掉。企业都是希望长期发展的企业,不会做狗熊掰棒子的事,这样做一个就会成熟一个,也会越做越大、越扎实。
  主持人:大家选择市场的机会均等,早期应对同一机会大家看法也不一。当年大恒进入投影机领域时,市场还不是很好,前瞻性帮大恒抓住了机会赢得了近几年业务的高成长。微利加竞争使得专注一项产品风险很大,请问高总,专注一项产品如何把握和保持优势?
  高峰:相对而言,大恒产品是比较单一。投影机的开拓,确实把大恒带到很高的层次。其实,每个企业的诉求点不可能都满足。今年,大恒是希望针对不同区域、不同代理商要求做一些结构调整,对每个层面的要求和支持都是不一样的。在座各位公司里都有一本经销商政策规划书,规划书在我们看来其实不是包治百病的,每个区域、每个经销商、每个客户诉求都是不一样的,单纯靠一本政策做生意,我想肯定是行不通的。当前,大恒既然产品单一,就能从这一块上去下工夫,不同区域、不同下游的政策有一些质的不同。希望通过这项差异化服务,在竞争激烈的分销中保持旺盛生命力。
  主持人:现在大家对微利感到特别郁闷,近来对区域市场的关注度越来越高,厂商也加大挖掘区域的力度。清华紫光做法似乎跟其他家不太一样,是利用各地的平台,直接承担厂商的区域代理分销,请问彭总,直接与区域分销抢饭碗,感觉前景如何?
  彭志强:实际来讲,不是紫光选择了这样的业务模式,而是市场需要所致。现在很多厂家都选择区域性总代覆盖当地市场,这样可以保证快速反应、降低成本。但是,过去无论是心态、习惯和内部管理,都无法支撑全国总代和区域总代两种模式的同时运行。
  为了顺应客户需求,紫光开始尝试区域分销。这与以往有很大不同,人员覆盖和区域覆盖都有加强,还可避免大量的掉货、挤压,较好地控制了终端渠道。既然分销是为厂商提供服务的,就一定要随需应变。未来,区域总代是很重要的一个发展方向,也将考验分销的内部管理水平。现在,紫光完全有能力去驾驭全国性业务和区域业务这两种模式。当前,我们区域业务至少90%以上决策是当地做出的,总部只批各地的商业计划书。这说起来很容易,后台需要一个强大的管理系统、顾问队伍支撑。全国性业务和区域性业务两条腿走路,将是未来20年分销市场的游戏规则。
  主持人:应对微利需要扩大业务、提高总量、加强管理、降低成本。佳杰科技这几年一直稳健成长,每年都有新产品线扩充。请问刘总,整个运作过程中您是如何把新圈到的地运作好并与原先的自留地保持平衡的?佳杰的“旧瓶装新酒”说,装的什么酒又如何保持酒的芳香?
  刘伟:佳杰最近确实成长较快。新产品线跟老产品线配合上,主要是针对市场变化制定不同销售模式、适应不同厂商。近三年我们的一个目标就是,利润增长要超过规模增长。从2004年开始,佳杰做了很多调整,组织架构、业务布局、消费类产品调到佳都等。针对不同的客户来覆盖不同市场和提供不同服务,就是我们平衡新老产品线的方法。
  佳杰将上、下游合作伙伴都认为是我们的重要客户、核心客户,今天客户群已经分成中小客户、卖场客户、消费类客户等,他们的需求完全不一样,厂商也有大有小,他们对分销企业的需求也完全不同。所以,持续调整使得我们能更好地适应客户需求。今天,在中国IT高速成长的年代,在座分销企业是对中国市场最了解的群体,高低上下的分别就在于各自的执行能力上。
  不同的年代可能有不同的酒。分销企业每一家的核心竞争力也都不一样,包括执行能力也不相同。佳杰科技有两个方面,作为我们装新酒的核心竞争力:第一个方面是渠道一站式服务和覆盖,这奠定在12年的投资建设的庞大物流、信息和服务运作系统之上,不是很多企业都能够复制的。第二是增值服务,无论是高端产品还是消费产品,都需要增值服务,只是量的多少,同时新需求也很多。以前我们覆盖大型代理和厂商,今天就要覆盖二、三级城市和中小型代理,这需要细致化、精细化管理服务体系,这也将是佳杰科技的一个新的增长点。
  主持人:刚才四位老总从合作伙伴、专注领域、区域代理、资金管理等方面,把实践经验与最新想法都与大家共享了,尽管现在分销行业利润可能不足1%,但是我们从大家的实践中看到了未来的希望。再次祝愿在座的各位朋友未来事业能有更好的发展。 (刘俐 ) 
 
  左起:高峰、彭志强、刘伟、毛向前
 
  分销企业的资本化、国际化运作之路
  现代公司治理机制是资本运作特别是国际资本化运作的基础,如果没有建立规范化的财务体系和透明的运作体系,很难赢得市场。佳都国际和佳杰科技在1996年就引进了国际化公司制度和开放型公司治理结构,通过上市和资本运作,赢得了可持续发展能力。企业经营和管理水平是资本运作的保障,资本运作是企业发展的加速器。但是,如果只想着为资本运作而资本运作,一定是万丈深渊。当企业的能力和管理水平达到一定层次,资本运作可以带来大的收益,但如果管理和经营不过关,由此导致的损失也是不可想象的。所以,我们这几年一直都在从做大开始向做强转化,最近5年, 佳杰中国区业绩翻了3倍,去年突破60个亿。在中国IT行业做量比较容易,真正赚钱比较难,盈利水平是考量企业的硬指标。
  佳杰科技(中国)
  有限公司CEO 刘伟
 
  创新竞变 传承渠道价值
  渠道是否有价值是分销商今天面临的最核心问题。其实,在目前中国多层次市场现况下,分销渠道仍然不可或缺。因为客户消费习惯和使用水平还处在相对初级的阶段,客户购买和使用大多需要专业指导和服务;中国地域辽阔,中西部地区和三四级市场增长潜力很大。但是,市场秩序目前还处于规范中,法律环境、信誉的体系、物流配送、服务规范均在建设中,而新业务模式的建立和转换成本都是厂商不得不慎重考虑的问题。当前,微薄的利润不足以负担渠道中多个角色重复性的工作,市场的发展需要建立新的游戏规则,商家的职责需要重新划分,结构性矛盾仍然存在。比如,厂商应专注产品,负责总策划和管理渠道链条位置;分销商则要提供强大的渠道覆盖能力、精细化营销能力,包括物流配送和资金保障等各个方面。
  神州数码控股有限公司高级副总裁 毛向前
 
  成本、风险、效率是根本
  直销和分销的竞争,未来就是成本与价值的竞争。如果分销的成本打造得比直销更有竞争力,我相信厂商一定会选择分销模式,因为没有人会跟钱过不去。但是必须看到,分销已经不容逆转地进入微利时代,这是市场经济发展必然趋势。分销必须改变成本结构和风险结构,我的观点是低毛利就是竞争力。我们自己解决难题,不要推给厂商和经销商,提升内部管理、运营效率,就仍然能获得很好的投资收益率,戴尔就是典型的这样一个模式。交易毛利率不高,但若周转次数快、库存成本低,就能获得良好的投资回报。分销微利时代是我们不容改变的,是必须去面对的,为了做到这一点,分销商需要提高内部管理,控制成本和风险,同时需要上游厂商、下游经销商一起来思考,怎么样降低整体供应链的成本。
  清华紫光股份有限公司副总裁 彭志强
 
  渠道多元化也将随需应变
  厂商与分销商和渠道是分不开的,IBM今天销售额中超过85%是通过渠道销售的,这是IBM对整个渠道的承诺。我们看到,中国的“百大百强”分销商中前十家,都是跟IBM合作时间很长的分销商,差不多超过一半与IBM合作有十年以上的经验。虽然厂商扮演的角色和分销商扮演的角色、职责不一样,但是,只要我们把各自的部分都做好,加强沟通与合作,我认为中国整个分销市场还是有非常好的潜质的。当前,中国IT市场接近500亿美元,如果渠道销售维持在70%~80%,大家可以想像这一块分销业务以及渠道的业务有多大。增长不是一个问题,问题是怎么可以做到更有效率。
  当前,市场环境越来越严峻,竞争越来越激烈,微利是一个短期内无法改变的现实。但是我希望,中国整个渠道分销都能看清楚增长点在哪里。从2000年开始,我参加过很多不同会议,当时我们的口号是要扁平化,因为利润越来越小了,但是扁平化只是一个方面。其实中国客户需要一个多元化的渠道,多元化的方法可以带给客户不同的方案。
  其实整个渠道都在变化,我们看见的是客户的需求也在变化。从2004年开始,IBM一直在推动一个新的理念,我们叫生态系统,生态系统不是“大鱼把小鱼吃掉”,而是说系统参与者各自扮演不同的角色。IBM拥有丰富的行业经验,我们会把我们的销售经验、服务团队以及很好的行业经验带给IT渠道,帮助中国IT分销商在未来十年、甚至二十年,都保持持续增长。虽然利润微薄,但是如果我们把生意做更大,利润还是非常可观的。
  IBM中国渠道管理部总经理 钟振奋
 
  整合营销 未来分销商的定位及竞争力
  联想集团的渠道战略就是整合分销。这个战略有四个关键词:
  第一是客户导向,整个体系要围绕不同的客户来设计。
  第二是专业分工,不同的渠道按照自身的优势,安排在各自架构里,每一个企业和个人在自己所在的体系里面要求非常专业,而且大家的优势能够相互互补,因为只有大家的优势互补,这样形成的大联想体系才会有很强的战斗力。
  第三个就是密切协作,比如大家争论很久的直销比分销最大的优点就是信息反馈以及对市场反应的灵敏度高,但是,实际上,跟做直销的企业相比,分销企业的市场反应速度上并没有太大的区别,往往是分销的成本比厂家直销还要低,所以,加强上下游的密切合作,是整个渠道体系效率提高的非常重要的因素。
  最后一条是共同发展,大家基于这一理念,共同开拓和经营客户体系,最终还是了解客户需求、满足客户需求进而要抓住客户和稳定客户。
  另外,我们对IT渠道成长型的企业有一点建议:就是客户导向要找准定位,你要清楚自己企业的实力在哪里,理清楚发展方向,不是谁都可以做分销商,也不是谁都可以做好客户。找准定位以后,还要有一个合理的规划。IT行业发展已不像前几年那么快,制定一个三年规划、翻三倍,可能不太现实,只有稳扎稳打才能达到整体的目标。有了合理规划,还要精耕细作,只有对管理精耕细作才能带来效益。 (罗强)
  联想集团副总裁 陈旭东

(来自2005年5月9日《中国计算机报》总第1409期)


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