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厂商和渠道: 老鼠爱大米

 
  ①联想数码的渠道大会上,渠道商的表情已显得轻松许多。
 
  ②从方正渠道大会展台布置的雄壮程度来看,厂商甚至考虑到了渠道商的心理需求。
 
  ③朝华数码渠道大会上,携手共蠃已经成为会议的主题。
  
   厂商与渠道的关系一直都非常微妙,他们既相互需要、相互合作,但作为个体来讲,他们之间又难免有互相“叫劲”的时候。IT市场的发展史,其实从某个角度来讲就是IT厂商和渠道商的发展史。所以从一开始这对欢喜冤家就一直相伴走来。
   作为厂商来讲,好的渠道可以成功地帮其销售出产品,并迅速确立品牌形象;而作为渠道来讲,有实力的厂商则可以很快将渠道的品牌在业界打响。而利润的增长则在双方的合作中逐渐实现。
   进入2005年后,IT业在经历跌宕起伏的收购、合并、重组和倒闭事件后,厂商和渠道的关系也经历了前所未有的考验。怎么合作,找谁合作才能在竞争中不被淘汰成为了大家共同的话题。
  No.1合作路线图
  第一阶段:有福可同享,有难不同当
  中国有句古话叫“有福同享,有难同当”用来凝聚合作双方的关系,而进入21世纪后,似乎古话也真的就变成“古话”了。厂商和渠道变得只关注短期利益,追求自己利益的最大化,二者的关系也逐渐变成了“有福可同享,有难不同当”的局面。
  一些大的IT企业在完成“强强联合”后,除了采用价格策略来抵御竞争对手外,他们甚至用这种手段来和自已的渠道展开竞争,产品价格的报价比渠道都低,直接伤害了渠道商的利益。
  除此之外,厂商更是采取“不行就换”的“笨”办法来改进自己的渠道。看看IT渠道的乱劲,连圈外人都觉得迷惑,厂商一会儿要取消总代,实行平台制;一会儿又要变直销,以为Dell的方式一试就灵。一会着急着搞渠道扁平;一会则觉得渠道增值其实是重点,合作完全变成了“个人秀”。
  另一方面,渠道商集中生智,开始采取“任打任挨”的抵御攻势,你让我做直销,我就做直销;你让我做物流,我就做物流,反正一条心就是先把这笔钱挣到手再说。这样其实就形成了一个恶性的循环,厂商会发现渠道突然变得听话了,变得无所不能了,其实孰不知,自己的渠道已经处于非常危险的境地了。
  这就是合作的初期,双方考虑更多的是个体的发展。
  第二阶段:开放渠道,自由选择
  合作发展到了第二个阶段,选择的机会越来越多,大家更多的开始了自由搭配。
  拿三星笔记本来讲,其最初进入中国市场时,选择的是中科灵智作为其全国总代,而后又变换成中科存储。而到了2002年下半年,在得知三星要换总代的消息后,神州数码、佳杰科技、威达等知名分销商纷纷与三星频繁联系,而最终三星选择了首创。
  到了2003年,佳能取消了中恒讯视的数码相机独家代理权,改由分公司直接供货给零售商。2004年,NEC笔记本电脑更正提出要在零售渠道发展200个店面的规模。从中我们不难看出,厂商的选择多了,已经甚至开始逐渐在插手渠道的事情,大有“直接经营”的态势。
  有业界人士认为,独家总代理制发展到一定阶段后,肯定要面临着开放渠道的问题,但这其实更多的还要看厂商本身,以及和渠道双方配合的默契程度。如果双方合作愉快,目标均能达到,就没有必要开放渠道,因为这样其实可能只是走了一种形式,而根本的效果并没有多大改观,而且还可能遭到老的总代理的“非难”,所以在走这一步时,厂商一定是根据自己的实际情况来定,跟大流是不可行的。
  从渠道商的角度来讲,以往,渠道商更多的是听从厂商的指令,但他们现在发现要想在竞争合作这种微妙的关系中保持自己的主动权就必须要自己长出“大脑”来,要主动的思考,而其实这一步的迈出则标志着一个渠道商正在走向成熟。
  很多渠道商已经在开始对合作的厂商及项目进行选择了。在像佳杰科技这样的大分销企业中,品牌厂商在其组织架构中的影子已经有了明显的淡化现象。
  第三阶段:理性合作,共同发展
  合作发展到第三阶段,也就是现在的情形,厂商和渠道都开始了理性的思考,停止了盲目的跟风,对于自身的需求也更加的明确,所以合作关系开始逐渐稳定起来。
  方正科技总裁祁东风就在其2005年渠道合作伙伴大会上向自己的渠道示好,以“我们是一家”为主题,自然而然地与供应商实现了零距离。祁东风提出要与供应商伙伴建立“战略级、公司层、长期性的合作伙伴关系。”他重申要改革原有弊端,消除人为门槛。他给出了“三公”的解释,公开—主动评测,过程透明,入围公开;公平—愿与更多供应商进行广泛沟通;公正—建立并完善科学的评估体系。他认为供应链链条的各个环节需要的是理解、尊重而不是摩擦。而方正科技的优秀供应商—西部数据则表示,正是方正科技多年来的迅猛增长,成就了很多供应商的成长。与方正科技共同成长,是西部数据最大的愿望。
  不难看出,厂商和渠道的关系最后还是恢复到了互相信任,共同发展的关系,而只有这样一种良性循环的关系才能让IT市场生机勃勃起来。
  而面对同一个IT市场,不同的厂商也有着不同的渠道策略,这些策略都是厂商在实战中逐渐积累出来的经验,十分具有借鉴意义。
  
  No.2 朝华:从“渠道是金”到“终端为王”
  朝华数码的销售渠道打造历时三年,在公司的不同发展阶段,结合品牌、产品当时客观情况,以及前期积累的渠道资源,选择能最大程度促动销售的渠道模式。从渠道模式看,大致可以分为以下几个阶段。
  第一阶段,渠道是金,大渠道策略。此阶段特点是业务成立初期,急于将销售铺开,从渠道结构看,根据代理商的客观实力和承诺销售规模,区分为区域总代理和一级、二级经销商。即:从策略上鼓励有条件、有能量的代理商最大限度拓展销售范围,在最短的时间内将销售迅速铺开,很好地配合业务在全国的启动。
  第二阶段,渠道是金,竞争、激励的扁平渠道策略。此阶段特点是业务进入快速成长阶段,从渠道结构看,呈现扁平化,目的是在进一步拓展销售渠道、销售终端的同时,通过奖惩皆具的渠道策略,一方面实现吸引更多经销商加入,透过一、二级城市将销售触角向下深;另一方面要保障进入渠道体系内经销商的根本利益,创造公平、竞争的环境。
  第三阶段,终端为王,透过扁平渠道,打造金牌终端。此阶段特点是业务进入高速发展阶段,做为经营消费类产品的公司,渠道搭建只是一方面,真正掌握面向消费者的终端网点是销售网络建设的另一重要方面,而且,终端网络的打造与适度的渠道代理发展阶段是不可分的。到了2003年的夏天,经过一年多的建设,代理渠道已经相对稳定,朝华已经有能力拿出更多的人力、物力支持去做终端。在这一策略的指导下,直接结果是,不但经营朝华数码产品的终端网点大幅增加,更加凸显出一批单店销货能力强的金牌终端。
  
  No.3华旗:
   渠道合作新定律1+1=11
  1998年,华旗的“六赢”理念形成和最终确立,之后五年,使长期以来注重渠道伙伴式发展的华旗有了根本理念的指导。“六赢”的主旨即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”六方共赢。
  2003年,华旗已经拥有DIY、移动存储、数码、网络、新事业在内的五大产品群组,包括爱国者移动存储、显示器、数码产品、外设、网络产品、双模式套装等一系列产品。随着产品线的不断成长,代理体系的数量和类型也迅速扩增,如何通过有效的手段寻求合作伙伴,并取得合理的共同发展?从六赢理念引伸出来的“1+1=11定律”,具有鲜明的特色,对此起到了明显的作用。
  在华旗“1+1=11”的具体阐述中,1+1即“定位”和“方向”两个因素相加,两个因素的变化产生四个结果:1+1=1(定位相同,方向相同);1+1=×(定位相同,方向不同);1+1=-1(定位不同,方向不同);1+1=11(定位不同,方向相同)。
  从合作的角度上讲,第一、二种并没有产生任何额外的价值,第三种甚至出现“-1”的负增长。只有第四种,相同的方向(共同目标)确保合力的速度,而互补型的定位则保证了合力的大小,这样才能产生最大的增值“11”,从而不断取得成功。
  华旗认定方向相同而定位不同的渠道伙伴,既形成合理的互补关系,又拥有共同的发展目标,即1+1=11的模式。在代理商面前,华旗的定位是“爱国者”品牌和产品的供应商,是品牌、产品和全国性推广;而代理商的定位应该是当地的渠道、深入细致的推广和适合于当地的精细服务。因此,华旗鼓励代理商根据这样的互补定位,努力发展行业用户、提高店面形象、提高零售服务能力,朝着发展壮大的共同目标前进。
  六赢衍生的“1+1=11”,对飞速发展的中国IT业来讲,提供了厂商与渠道之间稳固合作的成功模式,为厂商内外兼修,提升厂、商协作的竞争合力,带来很多启发。
  
  No.4清华紫光:
   分销两条腿走路
  从发展思路上来讲,过去的紫光只有一种分销模式——全国性的分销。从2004年开始,紫光开始尝试区域分销,使其在已后的区域分销上有一个相当的积累。
  区域分销和全国性分销相比,在经营模式和做法上的差别比较大,它要求当地渠道有一定的决策权,反应速度要非常快,全国性分销基本上采取的是产品矩阵式的组织结构,而区域分销对操盘手的要求比较高,相当于老板的职能,这对紫光的体系是一个极大的挑战。2004年紫光一直在摸索大分销和区域分销并行的一种管理结构,通过大半年的摸索紫光在挫折中积累了丰富的经验,从2005年开始,区域分销已经成为紫光一个固定的日常的业务模式。
  用紫光老总彭志强的话说就是,“我们从以前的一条腿走路转变为两条腿走路,到2006年我们将努力使区域分销的规模提高到30~40%的程度,这是我们健康分销必须具备的两种业务模式。另外,紫光一直以来在行业的销售和拓展上一直比较缺乏,2005展开有效的推进和尝试,签一些网络产品,不再是分销作为手段,而是以行业为导向,拓展SI,伸出另一只手。”
  彭志强坦言,区域和大分销是两个团队,在全国大分销的模式下,人员的分配和管理上有难度,在库存的管理上也有难度,而在做了区域分销后,这些问题都迎刃而解了,可以配备专职人员处理销售业务,库存也很简单,管理上是简单了。但也有问题,全国模式下要找很强的核心代理,渠道要扁平了,紫光就是底层的代理,因此逼迫紫光形成两层的代理。决策机制变了,从矩阵式转变成垂直型的结构,产品定价,销售、促销、采购、物流、市场各种活动90%要求地区的分公司操盘手作决策,反应速度才能快,紫光给出一些指标,其他都要求放权给操盘手做决策,这对紫光的内部管理体制也是一个巨大的转变。
  
  老总渠道感言
 
  长虹朝华总裁祝剑秋
  而今的产业竞争已经从“低强度饱和竞争”过渡到“高强度饱和竞争”,市场进入细分而专业化运作的阶段。分销商必须在整个产业链中找准自己的定位,并体现出“专业化的分销商精神”。而这就需要自身具有强大的资源整合能力,充分挖掘一切机会。
 
  清华紫光股份有限公司副总裁彭志强
  分销已经不容逆转地进入微利的时代,这是市场经济发展的必然趋势。低毛利仍可以成为竞争力,因为分销环节低毛利使得厂商的产品在低端更有竞争力,使得经销商有利润空间,要把难题交给自己,不要推给厂商和经销商。
 
  联想集团副总裁陈旭东
  直销、分销最大的区别就是信息以及对市场反应的灵敏度上,实际上跟做直销的企业跟做分销的企业没有太大的区别,只是分销的成本比厂家还要更低,所以密切合作是整个体系高效运转的非常重要的因素。

(来自2005年5月23日第36期《中国计算机报》)



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