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清华紫光:分销也是毛毛雨

   最近两年,IT分销正在发生着新的变革。一方面,厂商端的分销资源一面走向渠道扁平化,一面迅速向全国性的超级分销商集中。区域分销商的黄金时代乍现之下,似乎又开始没落。另一方面,分销商之间的竞争,也不再仅仅凭资金、物流及营销网络的实力围绕大宗产品争夺市场,而是逐渐向精细化运作与管理之间的竞争演变。 
“全年无休”的分销 
  刘晓平现在的周末很忙,作为紫光分销外设产品总监,他和相关业务人员被要求在周末也必须全天候开着手机,因为在现在的双休日,生意随时都可能上门,需要对这样的业务随时进行到位的支持。 
  事实上,在紫光分销,不仅仅是刘晓平和他的外设部门,而是所有的业务部门都开始执行这样的周末工作制。紫光分销管这种新的周末作息制度叫“7×10×2”的全年无休的营销服务。所谓的“7×10×2”,“7”是指一周7天都可以接受订单、发货;“10”是指发货时间每天从9:00~19:00, 共计10个小时;“2”是指标准订单在紫光平台所在地货物送达的标准时间。这个时间是一个服务标识,各地平台根据交通环境的不同而会略微不同,全国平均本地货物送达时间将在1小时30分钟以内。 
  针对这种周末生意模式,清华紫光股份有限公司副总裁彭志强认为,目前在分销界属于独创,它不仅能为紫光分销提供更多的业务增长机会,更重要的是,它将改变紫光分销前后台的整个运营模式,促使员工适应更为细化的销售与服务方式。
  “实际上,这种创新首先来自于渠道的需求”,彭志强说:“以前,有不少经销商询问我们在周末能不能开门做生意,而那个时候,我们的后台运营是不支持的。” 
  尝试执行“7×10×2”的周末业务模式以后,紫光分销很快便发现周末的生意大有潜力,前来提货的经销商数量日渐增长,特别是来自消费类产品的终端商家。在他们中间,有不少是来自三、四级市场的渠道,这正是紫光分销一直都想扩大自己渠道覆盖率的地方。 
  与一些正常工作日中稳定进货、账期结算的压货的分销渠道相比,这些周末生意是现款现结,对紫光分销的现金流有不少的贡献,而一直以来,紫光分销是异常注重现金流的。 
  更重要的是一种服务模式的变化。以前紫光分销也很重视对渠道的服务,但那更多是对标准定单提供的免费服务,并不对特殊定单提供这种服务。现在,因为全年无休的周末运营模式,使对所有定单均提供一种标准化服务成为可能,那就是对所有定单提供一种现场化的服务。 
  这种运营模式与服务,也促使员工的工作能力及客户服务模式发生了深刻的变化。过去,在业务端的人员,到周末时更多是一种值班的概念。现在,则明确了销售人员周末处于上班状态,要求他们现场上班,所有上班的销售员手机处于开机状态,必须在周末也要主动地给客户打电话沟通或者进行拜访。 
  同时,这种“全年无休”的工作状态,也对后台支持人员提出了更高的能力要求,按照彭志强的说法,就是要求有“全员备份”的能力,这是指周末来上班的后台人员要具备多部门多岗位的工作适应能力。事实上,紫光分销执行的“全年无休”运营模式,并不是要求所有员工都在周末上班,而是一种轮岗轮休的工作状态。在过去,比如财务与库管这种工作性质差别非常大的岗位,员工互相之间对对方的工作内容很难了解与理解,而周末轮岗在客观上要求员工一个人要干日常好几个人的岗位工作,实际上也就加深了各部门员工之间的沟通与理解,也必定会培养出能适应多个部门岗位需要的全能型员工,降低了员工变动时企业所需要付出的成本与风险。 
  “实际上,这是一种需要从前后台进行操作模式变革的运营方式,竞争对手模仿的难度挺大的”,彭志强说:“紫光分销经过五、六年的发展,在分销界,已经从跟随策略变成了创新策略,力图树立一个服务创新型,管理密集型的差异化的分销企业形象。” 
全国分销与区域分销 
  在联想推行了多年区域分销的渠道模式之后,近两年来,区域分销开始在IT厂商中间盛行起来,区域型的分销商一度也感受到自己在厂商渠道阵营中的地位迅速上升了。不过,现在全国性的大分销商开始在区域分销的领域对他们提出了挑战,那就是直接跟他们在区域分销的模式下竞争。 
  2004年9月,紫光分销成功以区域分销商的身份切入了宏基PC、显示器产品在上海市场的操作,以及三星显示器在山东市场的区域分销,近一年的试验,让彭志强对紫光分销进军区域性质的分销领域充满的信心与期望。 
  近几年来,国内的联想以及日系、韩系厂商普遍推行的是区域分销这一模式,而IBM、HP、思科等美系厂商多采用总代理制。不过,目前HP也开始在尝试起区域分销的新路子了。 
  紫光分销在国内几大全国性分销商中,率先尝试区域分销,这也使得它在区域分销这一领域得到了厂商更多的认同。今年以来,紫光分销又陆续签下了一批区域分销的合同:宏基在华中市场全线产品以及北京市场PC产品的区域分销,三星显示器在黑龙江,LG在环北京地区,HP绘图仪在华东,HP低端服务器、PC、存储产品在东北的独家代理,等等。 
  “我想,‘区域分销+全国性分销’将是未来大型分销商一种重要的运营模式”,彭志强这样判断:“我们的目标就是拿这两条腿去走路。” 
  事实上,对于一个全国性架构的分销商来说,全国代理与区域分销在运营上本身就存在着深刻的差异,而这种差异也构成了对业务运营管理的一种挑战。 
  拿紫光分销来说,它全国性的业务采用的是一种矩阵式管理,各部门之间有专业分工及互相协调。而区域分销本身则是一种扁平化的结构,要求操盘手是一种复合型的人才,要像一个区域分销商老板一样的运营思维。 
  “实际上,这需要他在渠道掌控、市场推广、技术及产品研究等各方面积累”,彭志强说,“区域分销的运营,一个重要的方面就是市场反应速度,运作需要精细化,管理上需要把握一个合适的度,与全国性操作不同,对区域分销的操盘手来说,渠道拓展是他必须要去做的一项基础工作。坦率地说,对于全国大型分销商来讲,要做区域分销,成熟的操盘手必不可少,而我的感觉则是一将难求。” 
  的确,全国性分销商做区域分销,正是直接跟区域型分销商展开资源的竞争,在这方面,全国性分销商在资金、物流、管理、信息系统等方面的实力与优势是很明显的,但另一方面,精细化运作要求走向三四级甚至更广阔的市场去拓展渠道,去建立自己的服务体系,这种新的运作方式也要求改变大型分销商的管理风格、运营方法甚至是企业文化。 
  目前,不仅仅是紫光分销开始在区域分销上力图有所建树,神州数码、佳杰科技等大分销也开始涉足这一领域了。 
  现在,区域分销业务差不多占到了紫光分销一成的业务,而彭志强则乐观地估计,两三年过后,区域分销将占到紫光分销整体业务的四成,这也是紫光分销的一个目标。 
  紫光分销要求对区域分销进行商业计划书式的管理,区域平台有签约代理的权限,但要按要求在总部报批,各种预期的经营指标都会反应在这份商务计划书上。让彭志强感到欣慰的是,紫光分销在区域分销上的尝试在目前来看是相当成功的。
  目前,紫光分销已经成功建立起了一个基于SAP的信息系统,而且今年还将上线一个协同管理系统,这将使总部对区域分销进行高效的管理。而在物流上,今年紫光分销也将建立起北起哈尔滨,南至深圳的全国15个库房,对区域分销给予强有力的支持。

(来自2005年9月5日第234期《电脑商情报》)


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