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分销商:我是谁?

   2005年9月5日,由电脑商报全新制作、业内首次面向IT渠道推出的《分销商黄页》与读者见面。编辑出版这样一个小册子的目的是促进分销商对自身定位和价值的思考、呼唤IT分销商作为一种商家类型的主体性和独立性、倡导建立以差异化运营为特征的渠道品牌。
  国内的分销企业自诞生那一天起,便开始致力于创立渠道品牌。这是在国内的商业信用体系尚未建立、相关法律法规不尽完善的情况下所必须的。而且,我们已经看到以神州数码为代表的分销企业已经在品牌建设方面取得了很大的成效。
  然而,由于众所周知的原因,近几年的分销商似乎迷失了方向,“我是谁、我要做什么、我应该如何做、我的前途在哪里?”等诸多问题经常困扰着国内的分销企业,并时时拷问其生存的信心和勇气。在利润不断摊薄、生存压力日益沉重的今天,分销商必须首先回答这些问题,解决定位和生存问题,否则其主体性、品牌建设等便无从谈起。
  所幸的是,当剧烈的渠道震荡逐渐归于平静、成功的直销模式渐渐显露出难以复制的态势之后,分销商又逐渐找到了自己的位置,在回答“我是谁?”等诸多问题的过程中,已然采取了新的行动,并纷纷走上了以差异化为特征的品牌建设之路,藉此实现了对“我就是我”的不断强化。
国内市场呼唤品牌分销商
 

  在神州数码控股有限公司执行董事、常务副总裁林杨看来,国外的分销商是没有品牌的,很多消费者可能都知道厂商的品牌,但对分销商的品牌则知之甚少。比如在美国任何一个客户都不担心买到假货,也不担心分销商的财务会出现问题,他们只关心买的是什么品牌的产品就可以了,没有必要关心是从哪家分销商那里买到的。
  “但对于神州数码来说,在中国市场的品牌知名度却很大,不仅厂商、渠道商,甚至是最终客户都或多或少地知道神州数码的品牌。”林杨表示,因为在中国的商业信用体系、法律不够完善的情况下,消费者不仅关心自己买的是什么品牌的产品,而且还关心是从哪里买的。正是从这个角度考虑,神州数码最早的设想就是要做一个品牌分销商。
  当然,对国内的分销企业来说,品牌建设之所以重要,还在于其一旦建立起来之后,可以获取比别的分销商更多的利润,比如公司的产品可以比别人的价格卖得更高一些。神州数码在这方面已然尝到甜头。林杨说,“其他分销商在产品销售时如果和神州数码是同样的价格,那他们可能都会死掉,总得比神州数码更便宜一些才说得过去。所以,虽然公司内部有人认为我们应该做价格的引领者,主动降价,但在我看来,降价是没有用的,因为人家永远会比你卖得便宜,因为他们没有别的选择。所以,我们的价格永远不会最低,而且人家买我们的东西也不是因为价格最低,而是因为其他因素,包括品牌。”所以,林杨认为,从利益的角度来看,分销商也需要建立自己的品牌。
从风险的角度来看,林杨也觉得建立渠道品牌非常有必要,因为品牌建立起来之后,就会吸引一批更高质量的渠道合作伙伴,也只有这样才“门当户对”,“人家说出去不会丢份儿,而且乱来的公司也不敢跟你做生意,只能去找同样乱来的公司去做。”这样,就可以最大限度地规避风险。当然,这还需要公司内部有风险管控体系,不断淘汰不够优质的代理商,而不能只靠品牌优势。
  其实,从国内分销商的整体来看,他们对品牌的重视是带有普遍性的,而且也在努力建立自己的渠道品牌,只是力度有所差异而已。“联想和神州数码2000年分拆的时候,我们花了2000万元做品牌切换,尽管公司需要切换的不仅仅是渠道品牌。”林杨说。
  清华紫光股份有限公司副总裁彭志强也认为,渠道品牌是在一个特定圈子里的概念,一个优秀的渠道品牌应为人所熟知、信任,并让人愿意和其开展合作。所以,认知度和美誉度应该是构成渠道品牌的重要内容,此外还应该包括差异度和经营特色。“我相信,国内的分销商要想在渠道的圈子里求生存、谋发展,肯定要树立自己的品牌。”
明确“我是谁”是品牌建设的前提
 

  上海威达高科技控股有限公司副总裁李平表示,分销商走向前台、建立服务品牌是必然的,但也会面临很多困难,因为这与供应链变革的不确定性有关,尤其是Dell的直销取得成功之后,大家对分销业能否继续生存下去心存疑惑:分销业还有前途吗?我是谁?要干什么?应通过何种方式实现自己的价值?在没有回答这些问题之前,分销商的投资方向自然就不会在公司的品牌建设上,而是首先考虑生存问题。
  在李平看来,近几年的分销商确实也在努力确立自身定位,比如有的想做现代物流,有的要做增值服务,但他们要么是对自身的能力有怀疑,要么是让人觉得有“作秀”的感觉。就增值分销而言,因为分销商讲的是效率,而做了增值之后,看起来每个项目都赚钱,但公司却不赚钱,因为效率会下降,所以增值并不容易实现。
  林杨也认为,分销商要建立自己的品牌,首先应该明确自己是干什么的,所处的位置是什么。“近年来,供应链上的每一个环节都想去控制整个供应链,比如,厂商做很多下游该做的事情;分销商也开始向两端扩张。但无论是厂商还是分销商,扩张的最终效果并不好,而且成本还成倍上升,最后只能退回去做自己该做的事情。这时候,分销商就会发现其基本的定位其实就是提供供应链管理服务。”
  林杨还举了个例子:厂商需要分销商把销量、库存等数据拿出来与其共享,因为如果没有这些数据做依据,可能就不清楚生产计划该如何制定、产品该如何改进,也无法拼齐整个供应链。如果分销商硬要不让厂商清楚的话,被逼无奈的厂商就只能自己去做,尽管明知这样做效率低、效果也不好,但也没有办法,否则损失可能会更大。
  可以看出,分销商如果不能明确自己的定位,不知道自己是谁、该干什么,最后连身份都有可能保不住,自然也就谈不到建立渠道品牌了。
  从供应链整合的角度来看,李平也认为分销商也确实需要重新定位,而且实际上现在分销商的思路已经发生了一些根本上的改变,但从市场反应来看,显然还是需要一个过程。
  另外,在李平看来,分销商定位的摇摆性也不容忽视,因为IT分销商与家电零售渠道有很大不同:由于家电厂商的技术垄断性不强,同类厂商会越来越多,这就会给国美等零售渠道留下很大的运作空间;而IT属于高科技产品,技术垄断性较强,厂商会越来越少,他们不允许IT分销商用家电零售卖场那样一并操作多种同类产品。“但是,分销商也要尽快明确定位问题,否则可能会丧失机遇。”
分销商的主体性要不要强调?

  在彭志强看来,国内的分销商在“独立品格”的塑造方面还是有很大差距的,因为现在很多曝光率较高的全国性分销商都是和国外大厂商合作,在区域实力较强的分销商则主要与国内较大的厂商合作,彼此在实力上存在差距。所以,分销商的独立性归根到底是和实力密切相关,是随着实力和所创造的价值一步步提升而逐渐“独立”的。
  基于此,彭志强认为,分销商的独立性并不是靠不断强调得以确立的,“而是要看其有几斤几两,在哪个山头就要唱哪个山头的歌,或者说唱哪个山头的歌主要取决于在哪个山头上。”国内的分销商除了神州数码有了一定的品牌优势,且在这方面创造了许多价值外,更多的分销商还是要先把自己的价值和能力提高之后,才能最终塑造自己的“独立品格”。 “所以,并不是说分销模式在国内没有发展前景,而是说大家做得还不够好。”
  那么,要想建立渠道品牌,分销商应不应该强调建立在“独立人格”基础上的主体性呢?对此,林杨认为,如果从供应链的主体性来看,分销商肯定是没有的,但分销商却是很多纵向链条的横向集合,并由此确立了横向的主体性。“因此,我觉得分销商卖的其实并不是产品,而是分销服务,对传统渠道,国美、苏宁等零售终端的掌控能力和面向SMB市场的推广能力则是分销商的服务产品。当厂商需要你的服务产品时,就会让你做分销服务。
  因此,林杨表示,分销商强调自身的主体性不能是为了取代厂商的位置,如果想取代他们,短期内分销商可能会得到好处,但最终会出问题,因为这不符合客观规律。“以软件外包为例,厂商外包的只是编程的工作,但编程人员必须按照厂商的架构进行设计,用其规定的语言,经过厂商的最终测试之后,最后的产品中自然不会有编程人员的影子。”
  当然,林杨并不认为分销商绝对没有主体性,从厂商的角度来看,分销商似乎是没有主体性的;但反过来看,分销商又是有主体性的,因为其工作无可取代。
  彭志强也赞同这样的说法,他认为,“枪杆子里面出政权”,如果分销商掌握更多终端经销商,说话肯定硬气,因为谁离客户最近,谁的价值就最大,如果觉得厂商产品不好,就可以不卖;但如果分销商只具备走货的功能,当然厂商说话会更硬气。“发言权大小和渠道品牌虽然是两个问题,但发言权小对渠道品牌的塑造会有很大影响。渠道品牌不响,可能就是因为其在经销商那里没有发言权,在厂商那里也没有发言权。”
渠道品牌建设的若干难点问题

  近几年,除了分销商对未来生存前景的疑惑而使其在品牌建设方面投入较少外,李平认为还有其他更复杂的原因:一是与中国的商业环境有关,国内以前比较重视制造业,认为中间商没有什么价值,可以说“轻商”是中国企业的通病;二是做IT贸易的很多都是从很小的公司做起来的,其中基本没有国有大中型企业,所以大多实力有限,且贷款很难,在品牌建设投入上就会捉襟见肘;三是IT分销业竞争激烈,没有更多利润空间,自然顾不上在品牌建设方面进行投资;还有一个根源是来自供应商本身,因为这些分销商的上游客户整天都想着直销的事情——“Dell这么做了,我能不能这么做呢?”如此已来,分销商自然心里没底。
  在这种情况下,分销商更多看重的是短期利益,不太重视长期利益,而且企业竞争归根到底还是要靠价值生存,所以也就纷纷“务实”去了。
  当然,从客观来看,分销商业务模式的雷同、对自身价值认识的模糊,也导致了其品牌建立并不会那么容易。
  但在林杨看来,渠道品牌的建立并不比产品品牌的建立更难,只是大家的受众不一样,关注点不一样而已,比如产品品牌更关心的是最终客户如何看的问题,而渠道品牌更关注的是服务对象如何评价。当然,林杨也承认,渠道品牌的建立将是一个长期过程,因为渠道品牌所强调的核心问题——信誉的建立是需要时间的。“中国银行的信誉好,但如果中国银行要建立一个分销公司,这家分销公司的信誉建立也同样需要时间;另外,双方在合作过程中还会发生很多问题。如果在合作伙伴有难处时,分销商能主动帮忙解决,信誉就会得以累积;反之,如果一件事处理不好,可能就会出现问题,并对你的品牌造成影响。”
  对于国内的大多数分销企业在渠道品牌建设方面力度较小、品牌难以建立的根源问题,林杨认为一是公司理念问题;二是“太贼了”,一点亏儿不吃,见着便宜就上;当然,跟资金实力也有关系,本来说给下游渠道返点,但最后可能根本就给不出来返点。因此,渠道品牌的建立还需要强大的实力做支撑。
  彭志强也认为,渠道品牌的建立不能说很难,但相对来说不容易找到支点,不象产品品牌那样更容易找到支点,出去跟人家说的时候可能会更复杂,因为自己是卖服务的,没有产品摆在那里。
  但彭志强还是看到了一个可喜的现象:以前大家说得多,可付诸的行动少;现在说得少了,实际行动却多了一些。“比如,清华紫光就正在从差异性和创新的服务这两个方面着手,开始扎扎实实地建设自己的品牌。这两个方面是公司品牌建设的支点。”
差异化是品牌建设的必由之路
 

  与彭志强的上述看法相同,李平也觉得近一两年来分销商在品牌建设方面已有所改变,他觉得这主要是因为大家重新看到了分销的价值——客户需求是多样化的,直销并不能完全满足这种需求。
  也许,神州数码的经验可以拿来为这些准备重塑渠道品牌的分销商做参考。林杨在谈到神州数码如何建立渠道品牌时表示:神州数码首先会代表国内的客户选择产品,公司代理的产品都是全球最好的品牌,神州数码的企业愿景之一就是“集合全球优质资源”。这样,客户就会清楚,神州数码选择的都是好东西,乱七八糟的东西,神州数码不会去代理。其次是要表明一种态度,只要公司去做,就一定会负责到底,“与我们合作的厂商也有倒闭的,这时候我们就要在力所能及的情况下把其所有的售后服务接过来。通过一件件这样的事情,我们的品牌就会慢慢建立起来。”
  另外,从广告宣传的角度来看,神州数码曾经在国内主流IT媒体上自费打过跨版广告,完全是为了打自己的品牌,让业界认可公司的实力,并愿意与自己合作。
  但到了一定程度的时候,林杨觉得这样做有些浪费,因为花了同样的钱,给客户的信息量却很有限,所以又把厂商的产品加进去,“但其实也有很多是我们自己掏钱的”。
  林杨表示,那时候的宣传方式放在现在来看已经不划算了,因为以前是卖方市场,拿到代理权是一件很牛气的事,因为这些产品在别处买不到;现在则是买方市场,所以品牌建设便需要更多支撑点。
  “如果实力不强,完全可以通过差异化生存建立自己的品牌,在这方面,不同的分销商可以根据自身的不同状况来选择自己的发展道路。”李平感觉到目前国内的分销商正试图采用不同的运作模式来重新定位自己,并认为只有这样才能更容易建立自己的品牌。
  李平认为,作为一家没有上市的民营企业,威达的想法是公司一定要赚钱,因为不赚钱就没有任何价值可言。威达未来的差异化运作一方面将体现在做移动产品方面,另外将更侧重在信息系统方面做些工作,并希望成为类似电子商务解决方案提供商的角色。
  彭志强则表示,“清华紫光做区域分销也好,做全年无休的分销商也好,目的就是要通过差异化,很清楚地告诉大家,我们是谁,我们要干什么,我们想怎么干,我们跟其他分销商有什么不同,并以此让大家记住我们这个品牌。”
  林杨的观点是:品牌的塑造和差异归根结底是企业文化问题,不是商业模式,否则就会很容易被拷贝。“Dell的直销之所以能取得成功,归根结底也是企业文化问题。”
 
(来自2005年9月5日第33期《电脑商报》)


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