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渠道围成


抉择:直销与分销

    在2005年中国IT渠道高峰论坛上,Acer中国区总经理赖泰岳告诉记者:从财报和市场发展上来看,全球各大PC厂商中只有Dell在保持着高利润的同时,还保持着市场的飞速发展。其他以分销为主的厂商:IBM、HP以及索尼、NEC都面临着巨大亏损的压力,国际上多数财务分析师都觉得PC厂商如果不走直销就没有前途。赖泰岳说:“在Dell直销的压力下, IBM、HP都开始向直销渗透,但是并没有扭转压力。”
    是直销还是分销,国内厂商遭遇同样的困惑。
    5月18日,在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上,联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。从混合营销、整合分销、短链经营到集成分销,联想尝试直销的努力一直没有停止。
    8月10日,惠普正式发布商用台式机dc7600,将继续采用“直销+分销”的销售模式:即对于行业和大企业用户采用直销模式,而中小城市市场渠道则采用区域分销模式。
    而一心只做渠道的只有Acer最为坚决。
    此前,戴尔CEO罗林斯表示,戴尔不欢迎只重视利润的中间商,在全球任何市场,戴尔都将坚持直销模式。而Acer所倡导的新经销模式则坚决反对直销。Acer中国区总经理赖泰岳在2005年中国IT渠道高峰论坛上再次明确:Acer包括公司董事会,非常清楚地传达一个讯息,Acer只跟渠道做伙伴,绝不做直销的生意。在接受记者采访时,赖泰岳说:“两年前在美国推行的新经销模式,给Acer美国业务带来了五倍的增长。目前Acer正在中国大力推进新经销模式。泰赖岳表示,Acer希望用半年时间把渠道架构调整为新经销模式。“我们基本上初步的架构已经定调,原则上我们在第四季度开始就会进入新经销模式的运作。”
    在Dell的直销模式中,Dell剥去了厂商与客户之间所有的分销环节,将流通成本降到了最低,并把原来由多层代理所分享的利润完全掌握在自己手中,保证自己较高的利润空间。这也促使Dell在整体市场疲软的情况下业绩逆市飞扬,并对传统的以分销见长的IT 分销体系造成冲击和恐慌。
    神州数码高级副总裁毛向前在提及直销的优势时向记者分析说,直销模式确实具有缩短供应链、降低流通成本、及时准确了解市场信息、提高市场响应速度等诸多显而易见的优点。
    但是,Dell进入中国市场之后的几年并未出现直销消灭分销的局面,相反,神州数码和佳杰科技等分销企业一直保持着平衡的增长。9月9日神州数码发布第一财季报表,其一季度营业额39.28亿港币,利润为2930万港币,同比分别上涨13.17%和27.57%。其中,分销业务仍为神州数码业绩的主要增长点。据易观分析师杨青峰介绍,在美国,财富500强中有4家是电子分销企业,而且排位都在100位以内。杨青峰告诉记者,渠道在一个日趋成熟的市场环境中,从厂商到最终用户之间应该也一定会存在不同的销售渠道。
    清华紫光股份有限公司副总裁彭志强认为:直销与分销的竞争早晚会成为“成本与价值”的竞争,如厂商认为他自己做成本更低,那么厂商有可能走向直销,因此,分销商须将自己的成本打造得更有竞争力。在多数场合下,一个成本有竞争力的分销商其成本是低于厂商的。所以,彭志强坚信IT分销行业基础依然稳固。他告诉记者,通过渠道分销的IT产品(服务)仍占据主要地位,加之中小企业(SMB)信息化的现实需求不断增长,因此,至少从中期看,IT分销行业(服务)的生存基础仍然比较坚固。
    杨青峰的观点是,分销商在目前仍拥有不可替代的价值,比如分销商能够用更低的成本、更快的速度做到厂商难以做到的渠道覆盖和推广;可以成为厂商市场推广的帮手和分担风险的伙伴,同时分销商的存在可以加大大资金、大物流的有效运转,规模经济效应明显。由于中国商业环境成熟度不高,渠道作用在一定程度上不可替代,尤其在服务方面,渠道对厂家和用户带来的好处更是不可忽视。
    而赖泰岳在2005年中国IT渠道高峰论坛上用实例证明了分销体系带给Acer的成功。由于坚定不移地推行新经销渠道模式,Acer已经成为世界第四大PC品牌。台式机出货量在泛欧与西欧地区均位居第三,笔记本电脑出货量则位居第一位,两者年增长速度高居全球第一位。台式机出货量在亚太地区排名第五,增长率48.1%。笔记本电脑出货量则排名第三,增长率104% ,同时这个速度也是全球之冠。
    赖泰岳认为Dell直销模式并没有了不起的魔力。他告诉记者:在Dell成长的过程当中,其营运成本是跟着直线增加的,而Acer在成长的过程当中,营运成本是跟着业绩成长往下降的,当业绩成长一倍的时候,营运成本可能下降了30%~40%。
    一直在做亚直销的神舟电脑在2005年开始大量招募渠道,神舟电脑副总裁张曦的身影出现在9月8日举行的2005年中国IT渠道高峰论坛上。张曦告诉记者,神舟电脑要更快速地成长,必须加强与渠道的合作。他提示记者说,神舟电脑已经在云南、四川、陕西等省市跟一些颇有实力的分销商展开了合作。张曦还向记者透露说,为了更好地吸引分销商的加入,神舟电脑打算在当地找一些诚信比较好的公司,成立一个合资公司,利用渠道的本地优势在当地的商用市场运作神州电脑,
分销:多重困境
    IT渠道的发展可以分为四个主要阶段:
    批零兼营阶段:大概开始于1985年左右,这个阶段市场混乱,从简单的炒货卖货到批零兼营,更多的是批发商或中间商,什么赚钱就卖什么,也不分渠道和直接用户,生存是第一要素。
    渠道成型阶段:电脑进口调节税取消,使得国内IT市场发展迅猛。学习HP全球销售模式,联想率先推行代理制,不再门市直销,全部通过渠道销售,结束批零兼营局面,渠道体系逐渐成型。
    渠道专业化阶段:市场竞争加剧,国际分销巨头开始进入中国,激烈的竞争驱动着渠道不断地创新突破,加快渠道专业化能力建设,比如内部运作体系完善、渠道精细化管理、渠道商内部信息化建设、开始利用电子商务交易平台实施运营等。市场快速发展要求渠道建立匹配的专业化能力价值,分销商、微分销、SI渠道等建立。
    渠道规模化阶段:这个阶段渠道利润摊薄,除了利用专业化降低成本外,还需要形成一定的规模效应,否则难以保证利润和业务增长要求;包括渠道商大规模的拓展产品(分销商、微分销扩大产品线)。
    在渠道体系的发展过程当中,IT渠道还是呈现稳定成长状态,渠道的价值也被各方广泛认同。然而在分销体系越来越健全的同时,冗长的渠道体系遭到越来越强烈的质疑。
    IT产品从厂商到最终消费者,中间通常都要经过分销商(总代理、二级代理、区域分销商等)、经销商、零售商或者集成商等环节;各方通力合作,毫无疑问给最终用户带来了方便和便利,但每一层都要拿到属于自己的那份利润,也让用户负担了更多的费用。同时,随着IT产品的同质化越来越厉害,IT销售的竞争也越来越激烈,利润也越来越低。主要分销厂商的利润率在6%~8%左右,经销商在7%~10%左右(易观国际数据)。
    而对厂商来讲,在冗长的渠道链上,渠道的多层级带来高流通成本,而且,越往供应链后端越看不清情况,厂商无法直接掌握客户。厂商开始重新审视自己的供应链,并对认为不理想的环节进行调整改造。为了压缩成本、提高利润,减少渠道层次、提升经销商的增值能力已经成为各大厂商主要的渠道策略。
    在外部市场环境中,Dell模式引起业界震惊,众多家电连锁企业高调进入PC、消费电子领域。体系内外的种种因素让传统分销体系受到前所未有的剧烈冲击。
    杨青峰将分销体系受到冲击归结为七个主要因素,分别是:经营同类产品竞争对手太多、利润降低、市场无序竞争、连锁IT卖场的冲击、Dell直销的冲击、用户多元化需求难以满足、IT厂商发展太快。
    毛向前向记者分析说,渠道某种意义上就是为厂商在供应链某些环节上提供外包服务,这种外包服务厂商希望达到的目的就是低成本和专业化,除了资金、物流、信用管理等等外,厂商还希望渠道商能做好渠道开拓管理工作,更好地覆盖更多的客户群体,这是厂商对渠道的价值需求。毛向前认为这些价值需求都是正常的,但渠道却没能提供厂商需要的一些价值,或者提供了,却没能达到厂商的期望,也就直接导致厂商自己开始做一些以前由渠道做的工作,渠道开始感到部分价值被替代了。
    外界环境已经发生激烈的变化,面对新时期的变化,IT渠道没能及时创新突破,建立与环境需求相匹配的能力价值,导致渠道遇到了今天的价值迷局。
分销:生机仍在
    在采访中,彭志强向记者强调说:分销企业不是高科技企业,只是经营高科技产品的企业,因此,分销企业应该是管理密集型和服务创新型企业。“分销已经进入微利时代,这是市场经济发展的必然趋势,我们必须改变思考问题的模式,改变我们的成本结构和风险结构。”彭志强认为紫光能够坚守分销,在分销业务中将借鉴银行大规模、高周转、低费用、低风险、好服务的运作模式;除此之外还注重向零售店或者行业代理、系统集成转型,同时批零兼营,发展两种业务模式,加强管理,并重视基于互联网的海量分销的发展。
    分销厂商如何在重压之下寻找出路,毛向前向与会的全国各地分销厂商建议了五个方向:
    一、渠道结构化、产品复合化。渠道商不断拓展产品领域,在产品领域内实现产品销售的复合,并根据不同用户购买需求的不同、所需服务的不同,发展各种结构化的渠道模式,满足不同的用户购买需求。
    二、渠道的能力是Solution和增值服务能力。在渠道生态链中,厂商、分销商、代理商一起,共同整合现有的各种资源,建立业务运营和管理一体化的协同关系,通过客户化、专业化途径,在供应链中形成成本最低、优势最大、操作规范的增值服务产品。
    三、深入拓展三、四级地市。国内市场幅员辽阔,三、四级市场IT需求增长迅速,五、六级市场潜力巨大,挖掘地市市场客户需求,持续向三、四级地市区域深入拓展,增加渠道商在客户端和厂商的价值。
    四、关注零售发展。利用最终客户经验向零售组织转型一定程度上也可获取新发展空间与利润; 新兴连锁卖场业态快速成长,必须加以密切关注。
    五、开拓SMB(中小企业)市场。中国经济的快速发展,塑造了一大批优秀的中小企业,但这个市场庞大而无序,对于厂商或渠道商,都是一个巨大的挑战,也蕴涵着很大的市场机会,寻找并建立一套针对SMB用户行之有效的渠道销售体系,将是一种难以替代的价值,也是新的增长点。
    杨青峰则认为,在竞争越来越复杂和激烈的情况下,渠道厂商们必须提升对客户支持服务能力、加强零售网络、产品代理多元化、增强增值服务能力、配合上游厂商拓展市场、寻找OEM发展自主品牌等。
    赖泰岳认为,Acer的新经营模式的出路将着重发展四点:规模、速度 (产品、价格、运筹、信息等)、端对端的总成本及效益、覆盖及最终端渠道的深化能力。一要保持最低的营运成本的架构体系,除了Acer本身之外,还包括端对端从头到尾每一个环节;第二,Acer能够在最短的时间里推出最新的产品,保持足够的竞争价位;第三,与渠道能够很紧密地合作,与直销竞争。
    由于坚持新经销模式,并成为全球第四大电脑厂商,Acer受到美国华尔街重要分析师和投资商的重视。Acer新任董事长王振堂在美国受到了追捧,不少投资商表示,他们手上Dell的股票太多了,达到数十亿,甚至百亿美元级别,所以他们害怕Dell出现哪怕是稍微的震荡,Acer的新经销模式对Dell直销的冲击引起了他们的恐慌。
趋势:渠道分化 优势仍在
    易观国际认为,在未来,分销厂商将大者恒大。在海量直销模式中,首先要有能达到“海量”并且能够覆盖全国的产品供应商,否则不能取得产品销量上的规模效益。分销商之间不断通过兼并整合以及渠道扁平化消除地区级别的分销,最终形成全国范围内少数几家超级分销商共存的局面,达到真正意义上的海量;同时,分销商话语权增强。超级分销商凭借其在资金、物流和效率方面的优势成为厂商市场推广的强力伙伴,并大大分担了厂商的经营风险。而分销商也越来越具有话语权,并在价格、产品功能等方面有了与厂商讨价还价和施加影响的能力;市场整合,数量众多的零售商、经销商则不可避免面临着被整合和淘汰的命运,预计将会有若干采用类似Dell直销模式的销售商产生,他们是存在于分销商和用户之间的惟一环节,专注于产品的销售和服务,从而能够保证足够的利润空间。
    毛向前告诉记者:除了Acer大力发展渠道之外,惠普的新任CEO马克上台之后,其实已经在调整思路,更重视渠道在整个供应链中的价值。毛向前前些天曾经遇到过联想集团副总裁陈绍鹏,陈绍鹏告诉他,联想已经想清楚了,就是用渠道来跟直销竞争。“现在市场上的竞争情况也是这样,分销并没有输给直销,并没有输给Dell。”
    彭志强则认为:中国的市场和美国的市场最终是不一样的,美国的市场现状中国基本上花5到8年时间才会走到那一步,但即使到那一步也会不完全一样。“我们在某种意义上跟欧洲的市场更为接近,因为我们每一个省的经济情况、人文情况差别非常非常大。欧洲的特点是有很多本地的品牌、本地的分销商存在,而不是被一统江山。所以,中国的未来区域分销的前景还是非常广阔。”
    同样对分销充满希望的还有毛向前,但是,他警告分销商说,不是说渠道又回来了或者又焕发青春了,而是要进入一个新的高度、新的台阶以后才能焕发青春。
 
(来自2005年9月19日第36期《计算机世界》)


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