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惠普渠道:颠覆2006

    2006年生意怎么做?几乎所有的惠普渠道都在考虑这个问题。一场中国惠普酝酿了三五年的渠道变革悄悄发轫于岁末。从看家的业务外设,到增长最快的笔记本、PC,还有雄踞高端市场的服务器,均在变革范畴之内――剑锋过处,渠道无不屏息凝神:是进,是退?是紧跟其上,还是收网观望?是单刀直入,还是全面铺开? 
  我们努力将来自渠道的各种信息拼凑成一幅完整的惠普渠道变革图: 
 整个市场被划分为两块,即个人和家庭市场、中小企业市场和行业客户市场。在个人和家庭市场,惠普将朝着“惠普-物流商-零售商”的模式前进;而在中小企业市场和行业客户市场,惠普的努力方向则是“惠普-RD(Regional Distribution,区域分销商)-FT(Finnal Tier,终端代理商)”。在新的模式下,各个角色有着明确的“职位描述”,例如物流商必须实现同城内规定时间内送货,RD必须承诺不得进行跨区销售。 
  天津创佳科技的张津关注地听着惠普IPG(打印成像及消费市场集团)副总裁邱秋良的演讲,不时地做着记录:“Presario与Pavilion的合并非常重要,这与原来的模式区别很大。”他侧头与身边的同伴耳语。 
  和他一样竖起耳朵的还有同在会场的几百名惠普笔记本代理商,这是11月15日下午,在“惠普Presario与Pavilion渠道代理商沟通会”的现场。代理商们不得不仔细分析来自演讲台上的每一句话,因为演讲台上发布的每一个信号都可能影响到他们明年的生意模式。 
  11月16日上午,清华紫光股份有限公司分销产品事业部外设产品总监刘晓平再一次参加了惠普渠道调整的“RD(Regional Distribution,区域分销商)准备会议”。“RD”已经成为刘晓平工作中频繁出现的词语,“最近一直在忙这个事,‘划区’和‘独家’是这次调整的主要特点,我们觉得挑战很大。” 
  不过,对于已经入选惠普RD名单的紫光来说,神州数码现在对于“RD”这个词应更加敏感:到明年1月,惠普才会宣布经过竞标选定的服务器RD名单――神州数码商用通本事业部惠普服务器产品总监张晶正在积极为此准备着,“部门竞争力的重点必须调整,我们销售人员的绩效考评标准已经改变了。” 
  相比紫光、神州数码的同仁们,联强国际(原雷射电脑)华北区总经理刘如心里要踏实许多。联强国际在两年前就是惠普Pavilion全国独家物流商。当时,惠普Pavilion取消二、三级代理,让联强国际这个老大哥直接面对全国各地的零售商,这在当时对联强国际旧有的工作方式产生了比较大的影响。但他们很快就适应了这种模式,并取得了一些成绩。 
  中国惠普正在悄悄地进行一场涉及全局的渠道变革。2006年生意怎么做?几乎所有的惠普渠道都在考虑这个问题。 
   
  惠普高层与名模一起展示新款笔记本。以后惠普的高层领导们要适应这种市场推广方式。这种新的市场推广方式是惠普零售策略的一部分。 
  惟一的信号
  最清晰的变革迹象来自11月15日在北京新世纪饭店举行的“惠普Presario与 Pavilion渠道代理商沟通会”。 
  一年一度的渠道代理商沟通会就像是渠道代理商的年度动员大会,惠普IPG副总裁邱秋良的演讲中充满了振奋士气的言辞。不过,他的演讲中更加吸引人的还是他宣布的诸多“干货”:Presario与 Pavilion产品线渠道合并;渠道策略方面,不支持渠道批发和任何形式的大单(N系列支持)。 
  Presario与 Pavilion是惠普笔记本不同的产品线,两者的区别在于,前者定位于商用笔记本,而后者定位于家用笔记本。在此前,Presario走的是渠道分销的路线,而Pavilion走的是零售路线。 
  “Pavilion与Presario合并,并且采用Pavilion重视零售的策略。在Presario推出两年后的时间内实施这一策略,说明惠普对于零售方式的十足信心。”联强国际的刘如告诉记者。 
  在邱秋良的演讲中,惠普消费类产品的品牌认知计划包括两个方面:纵向(扩大零售份额),加大与大卖场的合作,加大高端产品的销售,提高客户购买体验;横向(扩大城市覆盖),增强销售力量,在现在1500个惠普专卖店、600个无线驿站、700家放心店的基础上增加300个专卖店、500个OA、600个无线驿站。 
  “3年前,Ramond(邱秋良英文名)刚来的时候,对我们说,可以发展一些零售。虽然(发展零售)在这两年看不出什么来,但是三到五年后,零售的力量将成为惠普和合作伙伴的宝贵资产。现在,除了个别国内竞争对手外,没有谁能够像惠普一样,把货铺到一二三级,甚至四级城市。”在邱秋良之后,一位惠普经理用这样骄傲的开场白开始了他对惠普笔记本渠道政策的介绍。 
  在这位惠普经理的介绍中,既包括惠普有形象、有拉力、有控制、有促销的零售策略,也包括“无大单、无低价”的具体零售措施。 
  “5年前,我们在一个城市投放一两期广告就不得了,而现在惠普的广告和路牌已经投放在全国50个城市。现在开始,惠普笔记本不批任何形式的大单,Presario有位销售经理申请一张几百台的大单,但是Ramond不批,我们都觉得很可惜。Ramond的观点是,我们不可能做所有的生意,而只能做我们最应该做的生意。最终我们都赞同Ramond的观点。希望各位以后不要向我们的销售经理提出这样的要求,他会很难办。”这位年轻的经理面面俱到。 
  “Presario与原来的销售方式差异很大,不过我们认为影响不大。只是这个策略会对行单(即行业客户的订单)有影响,因为行单过去靠走量拿到的低价现在已经不可能被批准了。”这个观点成为记者从零售商嘴里听到的最普遍的观点。 
  在笔记本之外,除了邱秋良在演讲中宣布的“惠普2006年消费产品的业务重点,其中在渠道方面,执行明确的渠道政策,即加强零售模式”,我们很难再从惠普方面直接得到关于此次渠道变革的信号。 
  “渠道策略是否成功要几年之后才能看出来,所以现在我们也不方便做什么评价。但是你可以从渠道商的角度来看这件事,说说他们理解的惠普渠道策略。”惠普负责渠道事务的市场部经理这样回复记者的采访申请。
  渠道眼中的新模式 

  我们努力将来自渠道的各种信息拼凑成一幅完整的惠普渠道变革图: 
  整个市场被划分为两块,即个人和家庭市场、中小企业市场和行业客户市场。在个人和家庭市场,惠普将朝着“惠普-物流商-零售商”的模式前进;而在中小企业市场和行业客户市场,惠普的努力方向则是“惠普-RD(区域经销商)-FT(Finnal Tier,终端代理商)”。在新的模式下,各个角色有着明确的“职位描述”:例如物流商必须实现同城内规定时间内送货,RD必须承诺不得进行跨区销售。 
  “分区”和“独家”是此次变革的重要关键词。分区意味着在将中国市场划分为几大板块后,无论是物流商,还是RD、FT,都不得跨区串货,否则视为违规;独家意味着在一定时期内,在每一类产品中,在一个区域内,只有一家物流商或者RD负责经营,产品线不重合。 
  “对于渠道来说,在11月后,惠普的变革计划比较明显。他要求分销商也转变,在区域内做深做细,甚至到最终客户。” 神州数码负责惠普服务器产品的张晶这样理解惠普的新渠道策略,“惠普的RD会由10家递减到两三家,12月竞标,1月出结果。而考察的内容,包括人员结构、覆盖的城市、销售量、流水情况、如何服务、半年重新招、增长需求等等。” 
  和张晶眼中的RD竞标不同,联强国际刘如眼中的物流商是根据实力分配产品线的。联强国际已经是惠普全国范围内的物流商之一。 
  紫光股份的刘晓平告诉记者:“惠普是1个月前宣布的RD计划,上周IPG宣布了外设方面RD的事情。” 
  “IPG的产品分商用和家用两种,紫光主做商用。现在惠普没有定是否会定期更新RD名单。惠普在每个区至少设3家RD,分别耕种玉米、小麦或者土豆,如果只有一家,惠普会面临比较大的风险。同一区域RD的渠道重合度是比较高的,而且惠普在中国针对同一类产品都至少有3家分销商,因此分销间彼此替代的能力是比较强的。” 
  “IPG也不许RD跨区经营,但是没有‘无大单,无低价’的说法,大单、特单在商用产品上是无法避免的。IPG的RD是根据历史数据选定的,没有经过竞标的过程,会参考分销商在区域的各类指标,然后做分配。” 
  英迈外设事业部总经理Sam Poon则认为,惠普打印机原先采用的是分产品线寻找三四家总代,再经二级代理,走大分销策略。目前惠普外设正在改变渠道策略,以直销为主、分销为辅的模式做销售。转而划分大区,寻找区域代理。并且规定不能跨区域销售,否则要受到处罚。 
  冰冻三尺,非一日之寒。在许多分销商眼里,惠普现在的策略是基于生意模式延续三五年来的变化,并非一个单一的变化。直销力度加大、渠道扁平化、加强终端控制、增加销售人员都是惠普近三五年为了渠道建设所做的努力。 
  首先是直销。某分销商对记者分析得头头是道:“惠普CPU类产品在几年前,也就是2001~2002年,95%完全靠渠道。在与康柏合并后,惠普内部做了一个5年的计划,把直销作为一个主要的努力方向。3~4年后,这个计划执行得比较有成绩。现在惠普主要的CPU类产品,有30%~50%属于直销,而个人及中小企业只要找对路子,都可以直接从惠普购买产品。中国移动、华为、中兴现在都是惠普直接在做。” 
  其次是渠道扁平化。一位分销商对记者说:“同时发生作用的还有惠普渠道扁平化工作。现在惠普的二级代理商少了,微分销商、区域分销商也少了。惠普对大的微分销商的生意不在乎――这与竞争对手区别很大。” 
  第三是加强终端控制。“加强终端控制方面,惠普在2003年有一个FT 500的计划,即在2003年发展500~1000家直接面对最终用户的终端代理商。” 
  第四是增加销售人员。“现在,你在舟山、邢台等地都可以看见惠普在招聘当地的销售人员。” 
   
  邱秋良指出,惠普消费类产品的品牌认知计划包括两个方面:纵向――扩大零售份额;横向――扩大城市覆盖。 
   
  惠普体验中心成为惠普强化客户体验的重要终端之一。
  变革初衷

  联强国际的刘如认为,惠普此次合并笔记本产品线是看见了零售带来的效益。过去,惠普的PC、笔记本在行业客户中多,但是终端用户少,终端拉力小,如果提升大众认知度,则会带来很大的效益。 
  在一些分销商的眼里,过去Presario在运营体制不是特别健康。他们认为,过去渠道完全用压货的方式做,往渠道捅很多货,渠道总是在消化上个月的存货,这样没有形成良性循环,造成了价格混乱。并且市场拉力不够,Presario的店面曝光、宣传等方面力度不足,与Pavilion差别很大。 
  在这样的状况下,结合惠普深入市场的需求,过去物流商只在一至三级城市运营,现在要细化到更加偏远的地方,需要物流商的力量更大。正是出于这样的原因,惠普在零售市场方面执行“惠普-物流商-零售商”的模式,以便使物流商能够有更多的资源在细分市场上精耕细作。 
  神州数码张晶认为,惠普调整渠道策略的主要目的在于加快对市场的反应速度,减少中间环节。 
  而在紫光股份刘晓平看来,惠普此次执行RD模式是其在渠道策略上的一次“螺旋型上升”。“在约10年前,惠普其实就是RD模式,每条产品线在全国都有10家左右的分销商,但是各家实力不同,通常只在某个区域比较强。上世纪90年代中期,惠普参考了当时美国分销商的运作模式,逐步形成了全国分销商的格局,这种格局一直持续到2005年。” 
  清华紫光刘晓平分析,惠普的激光打印机市场份额高,在一些细分市场上甚至达到80~90%的份额。惠普面临的问题是如何把市场做深做透。现在一些国内品牌能够把市场做到五六级城市,但是惠普还没有做到这个程度。 
  “2001~2002年,媒体就开始宣传渠道扁平化,紫光从那时起开始在渠道拓展上下工夫,到目前,可以做到在全国覆盖近300个城市。但是在多家模式下,分销商的主要精力放在与其他分销商和渠道的博弈上,会非常关注核心代理商,这就导致了不能关注市场真实的变化,不能把市场做深做透。” 
  综合来看,惠普此次渠道变革的核心在于,为了继续取得市场增长,从渠道体制方面进行市场深耕细做准备。 
  能否成功?

  但是,前有宏? ⒓技沃靼濉⒓涯艽蛴』?,取消全国总代改为由厂商直接面对区域代理商的做法,都以业绩不佳、恢复总代模式告终,业界对于此次惠普RD模式亦存质疑。 
  联强国际刘如认为,IT厂商取消全国总代失败的原因有两个:一是直接面对区域供货商使得厂商管理成本上升,管理系统的复杂程度大很多,物流和信息的管理加大难度。所以厂商必须权衡,这些投入与消减一个环节节约的利润是否匹配。 
  其次,过去分销商对于整条供应链的资金支持、库存缓冲的支持都很重要。各级分销商实力不同,所以带给厂商的支持也不同。过去能利用的外围资金,现在利用不了了,对于销量都会有很大影响。“就像期货,过去1元可以做10元的生意,现在自己做,1元能够做到1元的生意就不错了,资金的回报率下降了10~30倍。” 
  刘晓平则认为,没有绝对的标准说RD好还是全国总代好,这取决于产品的市场成熟度。 
  “惠普做RD与其他品牌是不同的。首先,惠普进入中国已经有20年,同时惠普渠道基础深厚。其分销结构从类似于RD模式,转变为全国多家总代,随着产品的发展,又改为全国分产品线独家总代,然后是多家总代的broad baseing政策,现在又回到RD模式。虽然都是RD模式,但现在的RD与10年前的RD已经有很大的不同了,他们并不在一个高度上。” 
  “惠普此次RD与以往我们看到的RD是不同的,过去谈RD通常是全国有很多托盘商,而现在惠普并没有面临这样的状况,做RD的还是以往全国总代,单纯从RD来看,管理难度不会有太大的改变。”刘晓平认为。 
  英迈外设事业部总经理Sam Poon则认为,RD的最大挑战不是在如何投入去做,也不是在如何开发市场,而是在于限制了代理商“圈货”的行为。代理商无法跨区域换货,即使他同时在好几个区域有自己的分公司,这种行为以前是允许的,但是现在游戏规则改变了,跨地区销售是要受处罚的。 
  同时作为上级的区域总代理来说,也无法充分利用一些有实力的二级代理的销售网络,放账的风险加大,并且风险无法转嫁,在管理层面来说,区域总代理也很难约束二级代理。“其实这样的渠道策略有不少厂商已经在实施,不过效果一般。惠普依靠自身良好的市场基础,也在慢慢摸索着。” 
  刘如认为,惠普新的渠道体系面临的挑战在于如何调整城市终端代理商的布局。“目前,惠普对于市场的控制力度有弱化迹象。一开始,大家做惠普的劲头都很足,因为利润不错,但是最近利润下降,不太好控制了。” 
  在惠普的渠道策略中,终端发挥着重要的作用,例如无线驿站,将成为惠普笔记本的重要渠道和专业的笔记本销售;惠普专卖店,定位于新兴的笔记本渠道。但这种新兴的笔记本渠道――惠普专卖店却造成了利润下降,刘如分析原因主要是有些地方门对门,门挨门就是惠普的专卖店,这样必然造成其间的竞争,利润下降的速度比较快,而现在开店的成本又越来越高。“利润下降,大家就会考虑下一步的动作了。” 
  而有人则认为,惠普没有面临管理能力的挑战,但是RD模式面临的首要挑战在于区域串货,其次在于如果有的分销商认为自己能做好,但是实际不能,耽误业绩怎么办?
  渠道对策 

  增加直销份额,压缩中间环节,增强对终端市场的控制力――惠普这样变,生意都他自己做了去,渠道岂不是日子很难过? 
  不过,来自渠道的反馈却十分正面。“这是市场的必然趋势,并不是厂商刻意要这样做的,他也必须顺应市场变化才能发展。渠道只有培养自身的竞争力,才能在未来立于不败之地。” 
  如何应对?各有高招。 
  神州数码张晶的观点是:“渠道必须提高服务的能力。如果渠道仍然停留在纯粹的物流和资金层面,则会失败。现在要求渠道能够直接响应客户的需求。” 
  “从服务角度看,惠普的技术能力强,但是惠普的服务人员则没有多品牌技术的组合性;其次,惠普的人员贵,工程师出差的费用高;而且从惠普目前的人员配置看,一个产品组就几个工程师,应付不过来。因此,渠道仍然有相当的生存空间。” 
  神州数码的应对则是首先要掌握更多的终端渠道,更多的末端代理商,控制市场;其次,提升增值能力。 
  在刘如的眼里,联强国际已经非常熟悉当前的运作方式。“以前惠普是以渠道为主,两年前,开始重视零售。联强国际当时是其独家的全国物流商,也是国内最早进入卖场的综合性分销商。但联强国际与全国1000多个惠普零售商客户的合作都很顺畅。” 
  现在联强国际下面没有二三级代理,而是直接面对零售商,这次渠道变革给联强国际带来了一定运营模式的改变。过去出货量多而且时间周期长,惠普没有价保,这样库存大风险就大,而且零售样机的需求量大。现在厂商对于产品配送的时间要求高,对于联强国际的要求是同城4小时,设立专门队伍直接面对全国1000多个零售商客户,改变物流原来的运行机制等都成为手段。 
  紫光股份刘晓平指出,紫光对RD模式研究比较早,2003年就开始关注。此次变局使得分销商的定位变了,就要改变自己的模式。但是对于紫光而言,不是特别痛苦的转变。而对于有的分销商,则影响非常大,“有的分销商全国只有不到10人在做惠普的外设,惠普的外设量很大,经常是1个月就六七千万的额度,这些分销商是否能够做下来问题就很大。而紫光的人就很多。” 
  “紫光的销售策略相应也会调整。例如对于销售人员的考核,过去是销售量的考核,现在细分到代理商的数额。但是我摒弃做RD就要开发渠道的方法,这是一个渐进的过程。惠普到RD再到终端代理商的模式只能是一个公式,对应中国复杂的市场情况,策略应该是‘有限地扩展渠道’。” 
  英迈外设事业部总经理Sam Poon的策略是,在原来渠道模式下,分销的投入主要为重点大城市,现在由于不是所有区域都能做,分大区管理的模式,使得英迈必须投入更多人手深入三四级甚至更小的城市去,人力的成本翻倍增长。仓库的数量也在成倍增长。英迈面临投入的风险比以前大,对人力和仓库的管理要求也大大提高。如何集中管理是一个大挑战。 
  记者手记 
  “渠道船长”的平衡之术

  谁也不能预测素有“渠道船长”美誉的惠普此次中国渠道变局是成是败,但是有一点是可以肯定的,决策权在市场的手里。 
  市场由谁决定? 
  市场包括终端市场,这是大家眼中最直接的市场,也是人们从来不会遗忘的市场。但是,对于依靠渠道生存的厂商来说,市场还包括各级代理商、零售商、服务商等等各个环节。一旦某一个环节断裂,都会对厂商造成难以弥补的损失。 
  如果零售商由于利薄拒绝销售,如果物流商因为成本过高而不再续约,如果总代因为没有发展空间而放弃……所有一切因素都可能使供应链断裂。 
  减少中间环节当然是加强控制、降低成本的好办法。但是,在人力成本低廉的地区,用原始的人力就是要比用先进的计算机技术来得划算。如何才能应对中国复杂的市场环境?自然不是减少中间环节那么简单。要取得胜利,必须学会在简单与复杂之间的“平衡之术”。

(来自2005年11月21日第87期《中国计算机报》)


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