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发展中小渠道--分销商需要如何协调信控

    巡展、路演只起到短期吸引中小渠道的作用,交易的最终安全发生必须依靠信控制度。相比核心渠道,中小渠道资金少、变化快、评估资料参差不齐,面对这些新问题,分销商在风险中不断试探,如何凭借信控“慧眼”在芸芸众渠中锁定心中的中小渠道?本期渠道大学请来三位嘉宾就此问题进行深入探讨。 
特邀嘉宾: 
  清华紫光股份有限公司分销运营管理中心总经理 刘燕 
  方正世纪HP服务器事业部产品总监 吴邦伟 
  讯宜显示器事业部经理 吴强 
不可控下的“小步快跑” 
  主持人:中小渠道在公司未来发展中起到什么作用?在中小渠道信控制度上大致是什么形式? 
   
  吴邦伟:各个厂商和总代都关注中小渠道开拓,三、四级市场的开拓,因为现在每个大城市的核心代理都很稳定了,厂商和总代再投入资源给核心代理,相比以前,发挥的作用已经不大了。为了快速发展三、四级市场、发展中小渠道成为大家的口号,这个工作很多人在做,但实际上发展中小渠道有很大困难。首先,中国大的信用环境、资金环境,当公司之间签订合同、盖章后能随时改变,缺乏信用对业务安全发展是很大的瓶颈,怎样在这个瓶颈中发展,在接到单子前必须做一些工作,信控部门也会配合进行监督管理。其次,发展中小渠道,特别在三、四级市场这些小公司的评估资料是参差不齐的,怎么去挑选是个问题。 
  当然我们有几方面的标准,如:做什么类型客户,毕竟产品要到最终用户那里,如果用户的需求是真实的,那么相信这个公司就是真实的。一般我们会考量最终用户的真实性,因为小的公司有些是为一个项目而成立的,他的生存是基于这个项目,那就要考虑这个项目是否真实,通过最终客户来增强信控管理。 
  刘燕:中小渠道在公司未来发展中起到很重要的作用,现在渠道扁平化后,在核心渠道变化不大、保持稳定的情况下,很多中小渠道成为厂商、总代关注的重点。首先,在信誉能力上,中小渠道相比核心渠道,在信控能力上风险偏大,其次,在数量上比较多,不好控制,在这种情况下,在整体对中小渠道的信控上我们采取“小步快跑”的原则,就是小额受信,这是一个大原则。 
   
  吴强:讯宜作为渠道配货商,与中小渠道打交道自是必不可少。目前中小渠道商可占讯宜渠道总量的50%-60%。在信控方面,中小渠道相比核心渠道,存在信控风险偏大,数量偏多的问题,加之中小渠道客户的信用信息较难掌握,讯宜在信控上采取:提供担保、小额授信、定期调整、及时催收的原则,尽量控制风险。 
  主持人:相比其他核心渠道,中小渠道在信控上有何特点?根据这些特点,制定时通常会考虑哪几种因素? 
  吴邦伟:在中小渠道发展上,发现他们资金实力很弱,牵扯很多人脉关系,因为是人为的,所以有些是不可控的,如果是为一个项目而成立公司,那么成立公司的初衷就有问题,并不是通过经营好一类产品而获得长期发展,而是单纯为一个项目,这样风险很大,我们不会合作。 
  要保持稳定与中小渠道合作,会根据中小渠道的特点,我们目前和中小渠道的合作是Case By Case,他的业务频率是不规律的,核心代理是靠库存、靠发展下级代理的模式经营,所以可以在某个阶段期间享有受信额度,而中小渠道面对的就是最终客户,给他固定的信用额度可能没有用,他可能这个月销售20万,下个月就没有营业,如:教育系统集中采购在寒假、暑假之前,在这两个假期安装,9月份付款,我们是了解这个情况的,暑假有两个月账期,那肯定没有钱付款,如果7、8月份付不了款,那我们就会停了这单生意。 
  刘燕:中小渠道在信控上,相比大的核心渠道,不稳定性会增大,假如某个中小渠道发生信用危机,和一个大的核心渠道发生信用危机,相比对企业的伤害会小,企业对此的可承受能力会强,对中小渠道信控主要在日常运行中要稳定,但在执行的过程中要更加严格,因为一旦出现问题,他们自身抗风险能力低,如果不严格执行信控政策,那么就很容易发生风险。
  吴强:中小渠道的特点是:变化大,风险大,主要表现在信控部门在资料收集上,信息往往不是很规范和准确,如公司资料,营收情况等,不能按照要求填写,经常由于这些问题,导致有坏账出现。所以信控部门十分注意中小渠道商的日常销售及信用资料的收集。 
动态把握胜于静态数据 
  主持人:很多总代理(分销商)在初次接触发展中小渠道时,衡量选择的标准是什么? 
  吴邦伟:因为我们主做服务器和存储,目前中小渠道和我们合作还是跟项目走,比如三、四级市场医院设备科科长有一个200万的采购,很可能成立一家公司,我们怎么把控?如果这个设备科科长因为一些事情明年下台了,我们收不了账,出现这个情况我们一定不敢合作。 
  另外如政府、制造业和学校下面有三产公司,如:某大学下面成立的三产公司,这个大学所有IT采购都由这个公司完成,他的需求是相对稳定、真实的,要考虑的只是保证资金回流的长短等总体风险。 
  刘燕:在初次接触中小渠道中,在信控上衡量的标准主要有:中小渠道自身内部周转是否是良性的;业务运做模式是否是良性的等等。衡量中小渠道不会像衡量大渠道一样,我们关注的不是资金能力,也不是看公司组织结构是否完善,还是主要看他的业务运做模式。 
  另外,中小渠道通常公司小,反应速度比较快,那我们也要跟他们一样快,在信用评估上很快,不用看几年的财务报表,不需要像其他类渠道提供几年的财务报表等很复杂的评估资料,但在实际运行中很严格,更多要关注他的经营动态,这些胜于很多静态数据,对中小渠道更多要关注他的动态数据。 
   
  吴强:衡量的标准:首先从财务的角度考察公司的基本实力和经营,其次要从业务的角度考察公司的规模、店面、运做模式、业内信用等因素综合评分。中小渠道衡量的标准更重要的是看发展潜力和运做模式,所以从信用控制上也会着重于动态数据的评估,及时快速做出反应。 
  主持人:在对中小渠道一步步培养过程中,信控在这个过程中如何变化推进保证稳定的合作? 
  吴邦伟:与中小渠道稳定的合作是有的,但关键是怎样去推进,在推进和中小渠道合作中,渠道规则需要等待,我们只是总代,渠道规则应该是以厂商为主的,厂商制定他的产品需要什么渠道来覆盖,现在厂商之前竞争很激烈,为什么要发展中小渠道,是因为要渗透到市场每个缝隙,每一个客户上,除了总代外,厂商需要中小渠道为他做出贡献,但现在中小渠道能力不强,需要总代在发展中小渠道过程中承担一些风险。中小渠道对我们来说是有风险的,因为我们要帮厂商来管理他。
  刘燕:切入中小渠道时,是战略问题,这个战略要重于信控本身。同时,执行过程要严格,反应速度和执行速度要更加准确和快捷。 
  吴强:中小渠道对讯宜来说十分重要,所以在策略上我们采取扶持和培养的共同发展策略,在信控过程中也一样,在小额放信的基础上,随着发展和合作的深入,在控制风险的前提下,逐步调整信用额度。 
  主持人:在发展中小渠道中,通常出现的信控预警标志是什么?如何在之前预防?事后解决的措施有哪些? 
  吴邦伟:中小渠道通常和我们合作是Case By Case,事前要谈好条款,前面的几单可能付款很好,但后来付款开始拖了,付款周转周期开始变长,可能找各种理由,如审批负责人不在等等,这时候公司可能有问题了。 
  另外,我们做IT,需要有一定技术能力,但中小渠道技术很弱,比如在安装硬件、软件时遇到各种问题,不能解决,会影响到收款,没有通过验收,也不能收款。我们原则是工作永远要做在前面,如在安装服务器、网络硬件设备时,在做这个项目之前要谈好。 
  现在业务人员也有概念,我们派工程师帮渠道安装,安装到什么程度才是合格很关键,销售硬件可以安装,上了机柜,很多渠道由于安了自己开发的软件出现一些问题,但实际不是我们的责任,所以 
经常有争吵,现在有经验了,我们安装放到机柜,经过硬件测试确定没有问题后,代表硬件验收合格。 
  刘燕:重要的预警标志就是逾期,这就是很严重的问题,另外比如组织结构发生变化,比如公司一般有几个股东构成,股东发生变化也可能公司业务有危机;公司业务发生大的变化,突然增加突然减少。操作模式变化、客户结构出现变化,如:业务会发生转型,以前是在店面做渠道批发的,不做渠道了,现在要做客户了,这个业务转型有可能成功,也可能失败,这其中就有风险,都有可能是出现信控预警的标志。事后第一时间就催收,确实发现有不良倾向就法务介入,介入越早越好处理,尽可能挽回损失。 
  吴强:预警标志通常是账期过了,或发现在频繁进货的同时还款放慢;在地方出现此渠道商在大量低价抛售产品,这都是预警标志。一旦出现前面的情况,马上反射到前台的销售收集资料,是否是特殊原因,把信息传递到相应事业部经理,再和信控部门商量,根据各指标分别打分后,传给总经理最后评定,基本上会按照数据说话,但也会利用一些经验吧! 
掌控最终用户的细节 
  主持人:为发展中小企业渠道,公司势必有投入,在信控上如何规避风险?这方面是否有成功或失败案例? 
  吴邦伟:在大学的三产公司,7、8月没有钱付款,很正常,我们在做单子前考虑接不接,这需要和信控部门沟通和配合,因为8月份款可能回不了,这一单就不做,因为承诺的还款时间不真实,不符合实际。这方面需要和信控部门及时沟通。 
  另外,小公司可能分别和几个总代理合作,如果他财务控制较弱,可能欠我们的钱,也欠其他总代的钱,在之前要考量,如果发现和其他总代合作,就要评估他的能力,判断是否能按时付款,也许把你的钱收回来还给其他公司了,如果这个工作做的不够细的话,就可能造成损失。 
  其实管理中小渠道真的很累,没有基础资料,发现需要做的工作很多,要了解中小渠道做这个行业的一些行规是什么,如教育行业可能要一个半月才能回款。另外台湾企业内部审批流程怎样必须了解,如果不了解,中小渠道口头承诺10-15天付款,其实在实际中验收完,审批整个流程下来,15天是不可能的。很多中小渠道生存是第一位的 ,比较注重短期效应,人员素质良莠不齐,没有良好的信用意识,而这些直接影响到企业应用上,牵扯到和总代的交易上。 
  刘燕:对中小渠道投入上,我们初期切入中小渠道都是战略性的,在后期的实际执行中就要纳入严格的信控管理中,我们每天都有新的客户进来,这期间也有筛选,有的合作好的,我们有授信投入;如果有些中小渠道不能按照信控要求,那就取消授信投入,这需要综合平衡。 
  现在和我们持续合作已经纳入严格信控管理中的中小渠道都是成功案例,失败的就是和我们结束合作的,但这并不意味着出现坏账。淘汰有两种:一种是给他受信后,紫光分销的产品不是他主做的产品,那我们要淘汰;另外就是经营出现问题,不管是能力上,还是主观上的,我们会逐步取消对他的授信,进而淘汰。 
  吴强:其实,目前要完全规避风险是不可能做到的,只能尽量对客户在数据和业务上的资料及时跟进。目前我们有信控方面专门的信息管理系统,对中小渠道的信控关系我们现在都很重视,毕竟我们有50-60%的渠道是中小渠道,为此我们专门请了咨询顾问“邓白氏”,在信控系统方面不断改进,我们对咨询公司寄予很大希望,我们很注重系统,把原来的评估模式更具体更完善了。 
  另外根据客户不同的主营业务方向,制定不同的评估指标,例如:一个渠道代理我们的多条产品线,需要统一信用管控但分别评估,而这些指标会由各事业部门人员对客户的各个指标打分,综合评定后,再决定放信。同时,跟进非常重要,对于出现危险信号的中小渠道,或资金出现问题,或与我公司产品方向和策略有分歧的,应及时取消授信,及时淘汰。 
  主持人:在面对中小企业渠道的信控时,是否会有措手不及的突发事件或新情况?如何解决? 
  吴邦伟:还是跟着厂商走,发展中小渠道成本很大,要看厂商给我们什么保障。从厂商的角度看,可能要求发展中小渠道“面”铺的越多越好,然后在这个面上取几个好的“点”,但出现问题怎么办?我们有风险的,但厂商不会给我们特殊保障,主要是看厂商政策。 
  其实厂商在发展中小渠道上做了很多工作,包括在三、四级市场做巡展和路演,但主要是对自己产品会有促进,但发生交易的都是和我们总代,所有风险都是我们承担,厂商不会承担,在发展中小渠道上,目前厂商没有考虑中小渠道的信控投入,毕竟发展中小渠道需要厂商、总代共同完成。 
  遇到措手不及的事:厂商也在做区域市场拓展,这其中可能会接区域的单子,比如中了地级政府采购项目,厂商中标,已经指定这个厂商的产品,下面有一个三产公司在做这个项目,接到这个单子,厂商可能会让方正供货,把这个信息给我们,要我们联系出货,通常这个时候问题就出现了,首先这个单子的任何情况都不知道,项目背景也不了解,这样风险系数会增加,有中间问题,也许是一个低价抢过来的,那风险系数是高的,而后续的收款肯定不好执行。 
  在这样的情况下,厂商对此的担保只停留在口头上,但实际要做的还是总代理,如果不了解内部详细的情况,根本收不回钱。这种单子不是规律性的,主要看和厂商销售的关系,但如果考虑到接单子的风险,可以不接。 
  刘燕:目前还没有出现特别措手不及的事,我们对中小渠道主要是动态的平衡。明年在信控人员的投入上会进一步增加,另外信控人员的本土化要加强,因为以前200万的额度只是对一家,现在200万的额度需要10家,管理难度要加大,这势必需要人员投入,这是发展中小渠道中的实际问题。毕竟信控需要人来管理,此外,信控需要靠制度,信息反馈上要迅速和灵敏。 
  现在有两种误区:一种是太理论化,现在在信控上有很多专业管理体系,如“杜邦分析法”和一些专业用于信控的模型,这对信控管理有很好的提示,但是如果完全按照他们的方法,可能会误入歧途。另外一种是完全靠感觉,靠义气,这些可能在低层次信控管理中存在,只能解决微观事情,没有宏观的信控体系,当业务做大后可能会失控。 
  在国内,理论化和本土化要两方面结合,在信控管理大中渠道可能会游刃有余,但对中小渠道的信控中过去还没有很好的经验。除了延续外,还要修正,毕竟大中渠道和中小渠道特点不同,这都需要人力投入,需要不断研究,我们要学习先进的管理理念,另外要向各区域代理商学习地方管理方法,因为在有些地方,“土”的方法其实在国内很管用。这也是我们未来在信控上的一个方向。 
  吴强:以前有过这样事情发生,一家中小型渠道代理我们不同产品线,结果在一个产品上出现了问题,发现了停止出货,但代理的另一条产品线仍然继续着且没有及时发现,结果最终在这个产品线也出现了坏账现象,我们此次下决心请咨询公司就是要加强各个事业部门沟通合作,避免信息空白。 
派力答疑 中小渠道信控原则 
  主持人:对中小渠道最好的信控管理方法是什么?制订信控制度时通常会考虑哪几种因素? 
  中小渠道普遍实力小而情况复杂,所以,信控的工作相应信息收集困难,需要做得更深更细。而且,其生存状况很容易受到市场竞争情况和某次经济决策的影响,财务状况容易恶化,所以,监控的周期需要更小。中小渠道很大程度上受老板或负责人的个人信用决定。其个人的诚信问题直接影响企业的信用。 
  对于中小渠道,最好的信控办法是,小额授信、前款不清、后货不供的滚动供货、现款为主。失败的案例很多,大多是铺货过多而不控制应付账款的。 
   
  主持人:在初次接触发展中小渠道时,在信控上如何切入? 
  从一般标准来看就是资金实力、分销能力、信用状况和行业经验。 
  信控上,初步的是审核其相关的资料,如营业执照等。然后是看现状和看历史。看现状,一是看其目前代理的品牌,因为,一些大的品牌都会有自己长期的信控措施,可以从侧面反映其信用情况,二是了解其目前的业务发展情况,特别是各品牌的具体情况;看历史,主要是看过去有没有不良的信用记录,以及其代理品牌的变更情况和原因,以及过去代理品牌的业绩。 
  对于信用良好的渠道,逐渐提高信用等级,在信用额度和期限上合理控制,并通过在实际工作中支持他们,保证其财务状况向好的方向发展,同时,不放弃 监控,保证对新情况的快速反应;信用不好的,逐渐收缩信用,直至最后淘汰。 
动态预防 
   
  主持人:在发展中小渠道中,通常出现的信控预警标志是什么?如何预防? 
  最通常的预警是开始出现付款不及时,延长账期,特别是出现空白支票,还有就是进货量逐渐萎缩。在预防上,就是要多跟踪和留意对方的付款记录,还有进货量的变化。一旦出现异常,果断行动。事后的解决,就是追款了。最关键的是快速出击,抢回存货,尽早追款,或者找到可以抵押的资产。 
   
  问:在面对中小企业渠道的信控时,最需要分销商注意的有哪些方面? 
  最措手不及的莫过于信用良好的客户突然发生信用危机,而各行业中这样的失信案件大多都是这样的情况。对策就是要严格评估、动态监控信誉记录良好的合作伙伴行为,要加强事前和事中的控制。要警惕的是,信用状况是不断改变的。但只要留意其付款和进货情况,并且了解其出货的情况,关注特别的情况发生,就可以防范于未然。在组织上保证,就是建立专门的信控部门,从而得到中立于销售压力的控制力量。 
几种误区 
  主持人:在对中小渠道发展时,能否具体谈谈在信控上存在几种误区? 
  最大的误区之一是忽视了对信用好的客户的信用管理,虽然心里知道情况是变的,但具体工作中往往容易麻痹。 
  另一个是屈服于销售的压力,风险控制不力。相对应的是,过于害怕风险,丧失了销售机会。这实际上是由于“自上而下的制定信控制度”造成的,因为,信控绝对是一个“自下而上的系统”。只有一个科学的、考虑了客户实际情况和企业情况的信控,才能避免“不管就乱,一管就死”的情况。 
  最后,要说的是,信控是一个复杂的系统,是各个部门一起共同完成的。 
相关链接 
  中小经销商有关信控的八个误区 
  1.中小企业不需要信用管理 
  错。没有企业不需要信用管理,除非你只进行一手交钱、一手交货的交易。 
  2.信控部门是销售或渠道部门的分支 
  错。信用管理应独立于企业的销售部门,信用控制经理应与销售经理处于同等重要的位置。与销售部门相比,信控部门更接近财务部门。 
  3.信控会伤害客户关系 
错。许多人认为,过于严格的信用管理会伤害下级渠道的感情,但这种思维并不正确。信控与渠道亲密度并不冲突,信控是为了规避风险,是为了更长久的合作。 
  4.需要有个独立的信控经理 
  如果必须的话,你需要有这样一个岗位。但对于中小经销商,如果领导没有信控意识,设立这个岗位并没有什么意义。
  5.人情最重要 
  当然。但信控要排斥人情,否则就失去了意义。对于任何IT经销商,人际关系、客户关系都是最重要的资源,但这也应该独立在信控体系之外,否则吃亏的是自己。要感情,但更需要理智。 
  6.信用交易没有存在空间 
  错。信用交易(赊销)是市场发展的必然,除非你不想做大,或者你只面向个人用户零售。 
  7.销售情况只要总经理知道就可以了 
错。销售信息需要在企业管理层的一定范围内周知。公司规定销售人员每周、每月或每天或每次出访客户都必须在网上填一些表格,必须汇报什么信息。建立一套信息流动的系统,才能把内部信息管理起来,这比外部信息更为重要。 
  8.长期客户不用信用评估 
  错。没有永远的朋友,只有永远的利益。当他揭不开锅时,对别人可能是灾难。 
案例分析 
  简易授信瞄准“快、易、惠” 
  眼看本土服务器厂商长驱直入三、四级市场,国外服务器厂商开始着急,作为神州数码通用信息本部商用事业部IBM服务器产品总监,裴勇一直把发展中小渠道视作当务之急,最近IBM X226系列服务器在全国十座非核心城市启动“x红旋风 畅享共赢”渠道招募计划,提出“简易授信”政策,力图打破中小渠道防线。“以前和我们合作,从认证到授信大概需要三个月时间,必须是先认证后交易;现在想做可以直接进来,月均提货额10万,一个季度后看具体情况,再决定是否要纳入正常的信控体系,同时做认证工作,提供相应的评估资料,二者同时进行。” 
  裴勇介绍,以前在和新的渠道合作时,他们反馈门槛太高,要经过客户认证、授信、磨合,还要有三张现款单,神州数码才向你敞开大门,给一定的额度和账期,这对末端渠道来说很复杂,他们更宁可到街上随便炒炒货。现在推出的简易授信计划,方便了代理商,销售人员认可后信控部门就不会干预。从这个角度看,首先扫清了末端渠道合作的门槛障碍。 
  快速打动中小渠道 
  真正了解中小渠道的特点后,神州数码开始全面发力。除了简易授信上让供货流程更简单,免除商家在销售IBM服务器时通常纷杂烦琐的手续外,同时在物流上,考虑到中小渠道需求很零散,反应变化非常快,为此,神州数码承诺快速发货,只需三天的周期,在国内100个城市都可以保证。 
  其次,设定渠道开拓基金,在制定最优惠的价格基础上,只要是新渠道,可以向事业部申请3%以内的价格减幅,举个例子,本来正常优惠价格是10000元,只要是新渠道,可以享受9700的价格,这比二级经销商价格还要有优势。裴勇认为,原来价格是一刀切,定好10000元,全国都是一样,不会区别新渠道和老渠道,实际上对新渠道不是太公平,所以设定渠道开拓基金,这些中小渠道有需求之后更多只是一种炒货状态,找一些二级经销商,这样的情况不利于产品的健康发展,导致市场价格很难控制。另外,这些中小渠道没有归属,只是在炒作,通过这种价格结束炒货,有这些资源对中小渠道做相应投入,使之形成稳定业务,而不是随机业务。 
  另外,IBM提供800电话,对用户进行统计和回馈;同时有一个培训计划,针对一些新加入到IBM X226产品的代理商,提供相应产品技术培训;最后是积分奖励计划,这不仅仅针对这一种产品,在整个IBM产品系列里都有,不同的机型有不同的积分。 
  本次活动挑选了天津、青岛、哈尔滨、郑州、合肥、兰州、昆明、长沙、深圳、福州十座城市,相继开展招募活动。谈到为何选择这十座城市,裴勇表示,“这十座城市基本覆盖在华北、东北、华东、华中、华南、西南、西北等区域,这些城市对周边地区都具有极强的渗透力和影响力,最终实现对全国二、三级城市的渠道覆盖。” 
如何持续合作 
  吸引中小渠道的厂商政策层次不穷,巡展、路演大行其道,但大都只是短期行为,在Case By Case后依然是中小渠道零散、混乱、没“名份”的现状。对渠道来说,他们期望的不仅仅是卖几台机器,与厂商共同成长的愿望尤其强烈,如何在具体执行中推进与中小渠道的持续合作成为总代的责任,为此神州数码推出“X红旋风”渠道成长计划。在平台所在城市选择10家,拓展的重点二、三级城市5家左右,纳入“x 成长CLUB”。针对这些渠道, 除正常的产品政策和奖励计划外,以季度为考核时限,代理商月均提货额大概30万,达到相应的增长目标外可以获得相应的成长奖励。据介绍,这个门槛非常低,原来对一些二级分销商合作,他们月均销售额在百万级别。 
  值得一提的是,“x成长CLUB”还提出了“有偿服务”,“原来神州数码不付钱,终端渠道也要提供服务;现在你提供的服务,神州数码来给你付费,这一块对终端渠道非常实惠!”裴勇介绍,渠道商可凭借在神州数码提货时发放的《神州数码免费服务安装卡》,给用户提供免费安装服务,凭不同机型将获得积分累计获取相应金额奖励或实物奖励。 
  1、不是单一投入,持续投入见效果 
  很多厂商发展中小渠道是通过当地做巡展、路演、技术培训等,一般通常是短期行为,如:这个月必须做多少营业额才可以进来,发展新的中小渠道如果没有一个持续阶段性投入,稳定的培养,最后的结果还是原来的老渠道在做生意。 
  2、考核渠道数量 
  拓展的中小渠道要从销量上看增长的是什么类型渠道。可以分两点来看:第一改善渠道结构,让他们更贴近最终用户。比如说,原来2000台是50家渠道做的,现在做2000台,可能就是200家渠道做的。要从50家过渡到200家,首先市场价格体系必须容易控制,有不断发展的渠道铺在当地,这才是增长;第二、在市场容量没有快速增长的情况下,你跟竞争对手相比,主要是产品性价比,通过前端投入能不能把市场做大,这是一个复杂的过程。 
  3、注意中小渠道流失率 
  对新进入中小渠道的筛选也是动态过程,不可能这个月做200家新渠道,下个月还是原来的200家新渠道,要求动态的增长,需要不断有新进入的,当然220家更好。例如:这个季度是9家渠道,下个季度不是9家渠道,要求11家渠道,这11家渠道是不是重合?重合多少?注意渠道流失率,以前的9家和后来的11家完全不重复,代表全部流失掉,这不稳定,流失30-40%是可以接受的,需要通过实践来摸索。

来自2005年12月05日第325期《电脑商情报》


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