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惠普包区到户 分销精耕责任田

    “RD”(区域分销),惠普的渠道商近来谈论最多的话题:一场酝酿一年多时间的改全国分销为区域分销的变革真正来临了。 
    惠普的商用市场渠道都由原先的“惠普—全国性分销商—二级代理—终端代理商”模式转变为“惠普—RD(Regional Distribution,区域分销商)—FT(finnal Tier,终端代理商)”模式。全国分8-9个区,每个区设置一定数量的区域分销商,二级代理被取消。 
    乍听起来,很多人都以为惠普要放弃超级分销商而选用区域小型分销商,实际上并非如此,而是把包括神州数码、英迈、佳杰、方正世纪、紫光在内的全国性分销商分别分配到不同的区域充当“诸侯”,要求他们不能跨区运作。更有甚者,IPG(打印成像与消费产品集团)在9个区中按照4个产品组分区域独家代理。于是,这些平日纵横全国的“巨无霸”们,被“规置”在一个个细小的“格子”之内。 
    采用区域代理制不是新鲜事,日、韩、国内企业大多如此运作。不过从前厂商更多的是以小型分销商为区域代理,近来厂商认为小型分销商能力不足,而以大分销充当区域代理的案例有所增多,例如紫光签下三星显示器全系列产品在山东的独家分销权,开创了全国性分销商与厂商直接签区域总代的先河。但相比较以前零星的作法,惠普此举非同寻常。 
    同时,虽然区域分销也是很常用的代理制,但是对于一个欧美大型跨国企业来说,惠普已属开风气之先,IBM、思科等IT巨头都还坚守着全国分销的阵地。 
    一种模式的改变牵动方方面面的因素,尤其是对于中国惠普年营业额220亿元的庞大战车。“这一次变化对渠道的影响之大仅次于惠普和康柏合并事件,” 清华紫光股份有限公司副总裁彭志强先生说,尽管方向感和确定性比上次变化更强,但操作难度却并不小。他表示愿意和厂商一起紧密配合,积极面对这个变化。 
尽管记者采访的分销商和二级代理都表示这次调整对自己的挑战很大,但是他们一致认为,越往供应链上端走,遇到的挑战越大,供应链链主惠普首当其冲。对此而HP中小企业客户事业部与中国惠普渠道合作事业部的副总裁兼总经理庄正松先生也说道:“我发现其实真正最担心的是惠普。” 
    那么,为什么明知山有虎,偏向虎山行? 
中国20%的区域完成80%的生意 
    庄正松指着一幅全国地图说:“今天北京、上海和广州这三个市场的生意占到惠普全部销售的70%到80%,分销商大部分时间都在争这一块生意。”西北、西南这些区域很广阔,消费能力也不低,却很少有人去耕耘,因为市场开发成本很高。尽管分销商签的是全国性合约,却有很多区域不愿意覆盖,让惠普在区域开发的目标上无法达成。 
    彭志强也同样表示:“过去全国性分销商的确做得不够好,只是追着那些核心代理商分货,区域深入得不够,没有建立自己的核心竞争力。” 
    而划分区域后,就可以对单个区域的销售提出明确的要求。 
    同时,“惠普不再把整个中国看成一个单一的市场来做,”庄说,“惠普中国市场的生意量已经超过东南亚,可东南亚由马来西亚、新加坡、菲律宾,越南、柬埔寨等等很多不同的国家组成,发展很不一致,比如马来西亚是政府采购为主,新加坡是商用主导,泰国则有很多来自制造业的需求。”——惠普为东南亚每个国家制定不同的政策,却没有对同样状况迥异的不同的中国区域市场制定区格化政策。所以惠普希望在每个区行动更快速,执行更适合当地市场状况的策略。 
    所有这两点都显示惠普要将市场覆盖更广更深入的渴望。一个分销商认为,惠普激光打印机市场份额很高,一些细分市场甚至达到80-90%的份额,如何把市场做深做透是其面临的问题。其他产品线更是需要做广做深。 
    今年六月,中国惠普公司总裁孙振耀曾说道:“联想是国内最值得我们学习的公司之一。”此次区域的精耕细作,正是类似联想的渠道战略。 
    此外,成本也许是另一个考虑因素。神州数码常务副总裁林杨表示:“惠普新上任的CEO赫德非常重视成本,渠道的成本无疑比直销小多了。” 今年7月,赫德宣布组织重组计划、14500人的裁员计划以及每年19亿美元的成本压缩,证明了自己“成本大师”的称号。 
    庄正松也表明,执行RD政策来自亚太区的要求。 
    不过,也有分销商认为全国性总代理制其实更节省成本,并举例说,Acer在全球各地都借着超级分销商之力快速攀升,已经占据全球第四的宝座,而它的成本是前几名厂商中最低的。 
一分耕耘一分收获 
    分销商只在北、上、广抢生意,不去扎根区域,其自身原因固然难逃其咎,但缺乏良好的渠道机制也是始作俑者。 
    没有划定区域,几个分销商都可以在任一市场活动,一个分销商开拓的市场,别人可以来放货,等于“你辛辛苦苦栽了树,别人却可以来摘桃子。”一个分销商说。于是三个和尚没水吃成为很自然的结果。 
    “惠普亚太区总裁来中国考察的时候,我对他说,在现在的体系下,中国的分销商很悲哀,no power, no value, no future(没有能量,没有价值,没有未来)。”一个分销商说,“分销商过去都是笼中虎,精力都花在内耗上了,和厂商耗,和其他分销商耗。”他说。 
    彭志强认为,惠普此次划分区域,甚至划分打印机区域产品线独家代理,也正是为了解决“谁种树谁结果”的问题,让每个分销商都把精力花在种自己的责任田上,不要相互打价格战。 
    “我们就是想打造一个健康的生态环境。”庄正松说,“让每一个做出贡献的人,都得到相应的回报。” 
    尽管此举意在鼓励甚至逼迫分销商向区域延展,建立自己的核心竞争力,但是从全国操盘转向区域运作,分销商面临管理上的巨大转变,甚至有人认为这有可能造成分销商的运作优势无法发挥。如何使分销商扬长避短共同走向区域是惠普面临的一个挑战。 
分销整体效率与区域灵活两难选择 
    有观点认为,分销商受到的影响并不大,他们不过被划分了责任田,本来不擅长的区域被划给别人而已。 
    分销商究竟受到多大影响,取决于惠普究竟要给区域多大自主权。如果依然是中央集中统一管理,那么对于分销商来说,不过是某些市场受到损失,管理方式和效率和原先全国操盘的情况虽有变化但并非革命。 
    如果惠普决定给区域更大自主权,那么分销商就要把自己变成一个个小分销商,分区平台的运作很独立,功能从产品引进到销售一应俱全。这一变化非同小可,因为分销是一种规模化运作企业,对规模和效率的要求很高,区域的个性太强会损伤整体的运作效率。 
    对此分销商们的期望有所不同。像紫光这样一年前已经开始区域化运作,决心全国性分销和区域性分销两条腿走路的分销商表示更愿意接受区域自主性强的模式,更容易接受这一挑战;而神州数码和英迈采用全国性分销方式的分销商则更欢迎中央集权管理。 
    惠普究竟倾向于哪一种?庄正松的说法是,“区域操作是重点,慢慢条件会更成熟,区域经理会决定他的产品和具体的渠道策略。” 
    果真如此,分销商们恐怕要调整自己的管理方式,在矩阵结构上,从以前偏纵向集中管理的模式,转向偏重区域灵活性的横向模式,在效率和灵活性方面做出平衡。 
    “模式没有好坏之分,关键在于执行”,这句话在采访中被多人提及,就像彭志强在其书作《卓越执行》中所说,无论是武当还是少林,只要功夫练到了九重,都可以当武林盟主。 
    无论如何,深入区域销售而不是在北、上、广三地分货,已是分销商发展的当务之急。尽管林杨不赞同分销商要全面进军中国剩余70%的地域,表示经过神州数码调查,全国中小企业最密集的城市只有30个,主要分布在东南部,但神州数码已把二、三级市场拓展当作增长的重要战略,在温州、宁波这样的城市安营扎寨。 
分销商呼吁“谁的地盘谁做主” 
    “如果厂商能和分销商共同往(市场)下走一层,是一件好事。”彭志强说,当然,前提是,惠普和分销商能清楚界定职责,各司其职。 
    RD消息风行之时,“惠普加大直销力度”的风传也盛起。这隐约说明了人们的担心:惠普是否要借助RD进一步做些什么? 
    庄正松明确表示,在区域市场增加的人员主要为辅佐分销商工作,惠普消减了直销团队负责的客户数量。“我们把大客户从两年前的18000个精选到600个。”庄正松说。这30倍的缩减在庄正松从台湾来到大陆担纲渠道部门的一年半间陆续完成,单此次变革就缩减了10倍。他表示,这一改变,一方面是给渠道释放更多的市场,另一方面也是逼着直销团队在有限的客户中耕耘得更深。所以,庄正松郑重地澄清一个误解,那就是,惠普直销不是多了,而是少了。 
    那么惠普会对终端代理加强直接管理吗?分销商们显然对这一点很关心。彭志强认为,RD应该避免两个误区,其一是厂商不可大包大揽,厂商应该只负责市场规划、指导、给分销商调度资源和监督,其余的工作交给分销商去做,不应该上场踢球;其二,RD不等于简单的分区,分销商在自己的责任田里应该责权利分明,“谁的地盘谁做主”。 
    厂商不敢把资源交给分销商,而愿意自己调控下级代理,和以往分销商的工作不到位,真正承担起开拓市场、支持下级代理发展的职责,从而失去厂商的信任有关;分销商之所以不能承担职责和缺乏良好的投入保障机制有关;而分销商得不到资源后,无法控制下级代理,更加无法承担职责……这是在过去体制下形成的一个恶性循环。 
    在新的体制下,打破这个循环,需要分销商展现真正的努力,惠普提供更多地信任,双方共同努力去实现。对于惠普来说最大的挑战来自管理和执行。因为直接面对区域分销有可能造成管理成本上升,管理系统更加复杂,物流和信息管理难度加大。庄正松坦言,管理的确是很大挑战,其中第一是管理方式发生改变,第二是管理人才缺乏。“我不是说方向选对了以后就会一帆风顺,管理这个东西很不简单,整个环节里面只要一个环节出问题就会很辛苦。” 
    “渠道是惠普最大的资产。我的血流的是渠道的血,我的DNA是渠道的DNA。”庄正松强调渠道的重要性:“半年前惠普做过一个统计,惠普通过渠道所做的生意在全球占大概超过80%,在惠普那时780亿美元的收入中,渠道贡献了超过500亿美元,这个数字相当于IBM渠道、戴尔渠道、Epson渠道等几家厂商全部加起来的生意量。过去一年当中,我们通过渠道带来的生意还在不断地上升。” 
    半年之后,我们再来看惠普的RD,相信结果会显出端倪。 
(来自2005年12月12日第46期《计算机产品与流通》)

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