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惠普“RD”100天

【电脑商报在线专稿】2006110日,惠普PSG商用产品部在东北、西北、华中、西南实行的区域分销模式(RD,Regional Distribution)迎来了第一个“百日”——尽管由于在切换过程中有所延迟,各区域分销商的实际运作时间可能只有两个月,但从目前的实际运作效果来看,惠普在相应区域取得的销量增长却是超乎想像的。
    当然,任何改变都是对传统行为模式的挑战。从某种意义上说,在100天的时间里,惠普的区域分销模式仅仅开始了蹒跚学步。短期内的销量增长并不意味着这一模式已经取得成功,其未来的发展将取决于惠普与分销商、核心代理是否有强烈的变革意愿,并有决心和办法应对各种压力,尽快从这一变革过程中最大限度地尝到甜头。
 诸多因素影响切换进程
    20051129日,惠普信息产品集团中小企业客户事业部副总裁兼总经理、中国惠普渠道合作事业部副总裁兼总经理庄正松,少有地约见了媒体记者,正式对PSG商用产品部从200611日开始实行的区域分销模式做了说明。自此,神州数码、佳杰科技、清华紫光、方正世纪、联强国际等全国性分销商分别以区域分销商的身份,奔赴相应区域拓展三、四级市场。
    其实,很多年以前,惠普就和当时的全国总代理探讨过如何深耕区域市场的问题,但总代理似乎并不情愿。不过,从当时的情况来看,条件也确实不够成熟——一方面,市场需求不旺,惠普在三、四级市场投入的资源不足,总代理很难“借船出海”;另一方面,惠普在区域市场的品牌知名度不够,缺乏必要的市场拉力,总代理很难权衡投入与产出。
    实行区域分销模式的优势虽然明显,但正如庄正松所说,“每家大分销商想的都是要做惠普的全国总代”,却没有很好地进行市场覆盖。
对此,佳杰科技(中国)有限公司系统产品事业部产品经理龚江波认为,做全国总代理,会对全国的生意有比较明确的概念,而成为区域分销商之后则会使自己的地盘缩小,且不需要有更开阔的眼光,其他其他地区做得好坏跟自己没关系,只需埋头耕地,这样就会削弱对生意的判断能力——尤其是对那些只负责一个区域的分销商来说更是如此。
    从三个多月来的实际情况来看,这些分销商的传统思维方式确实影响了其进入新角色的快慢和初期表现,并在一定程度上影响了新老模式的切换进程。当然,他们的有些行为方式并非完全是心态问题。
    方正世纪助理总裁康谊表示:“在‘下放’到各区域做区域分销商的全国总代理中,有些虽然也会顺应潮流、全力配合惠普,但心里其实未必愿意,而且这对他们来说也是很有挑战的事。”当然,凡事都有例外,已经在区域分销业务方面捷足先登并尝到了甜头的清华紫光,甚至主动建议惠普采用区域分销模式,其在这方面的表现似乎也更积极一些。
    相对来说,没有历史遗留问题、轻装上阵的分销商动作更快,因为他们基本上要从零起步,需要做更大的投入;而有些规模较大的全国性分销商在平台管理结构上已相对固定,很难因为一两个品牌要实行区域分销模式而调整整个架构,强行要求他们这样做,也不尽合理。当然,他们肯定会进行局部微调,以适应惠普的要求,但动作相对较慢,这也让惠普有关人士觉得他们很“皮”。
    除了这些因素影响区域分销商的表现之外,公司的规模、背景不同也会对其行为方式产生影响。公司规模越大,越会追求生意的稳定和资金安全,对利润的要求也不会特别强烈,因此做事会再三权衡;而对于规模偏小、以前未曾涉足惠普商用台式机和笔记本的区域分销商来说,则相对大胆,同时也急于做出成绩,这样才有与惠普讨价还价的资本。
所以,从这一模式的实际运作情况来看,各家分销商的想法和做法并不相同。康谊告诉记者:有的分销商仅仅是把销售平台往区域里一放了事,至于惠普接下来会怎么做,还在继续观望。“问题的根源在于惠普内部的思想没有完全统一,在很多方面都没有特别明确;另外,分销商虽然清楚应该深入拓展三、四级市场,但在如何拓展终端客户上并没有想清楚,所以投入多少、做得深浅一定会有差别,这与其对这一模式的理解以及对未来渠道结构的设想有关。”
    同时,尾货等历史遗留问题也是区域分销商必须面对的。负责西南区的联强国际有关负责人表示,此前的总代理为了尽快在渠道政策改变前将库存清空,都以较低的价格塞给下游渠道,既拉低了市场价格,又给渠道造成了很大的库存。这些都给其初期工作带来了一定困难。佳杰科技的区域分销业务负责人龚江波也认为,这一调整的“前奏比较长”。
    不过,在清华紫光分销群组主机产品总监陈曦看来,分销商们基本没有想消极怠工的,除非组织结构没有理顺,操盘手的能力没有满足相应要求,尤其是组织结构和管理系统如果不能适应这一调整的话,分销商将很难开展工作。
 新模式的优势初步显露
    “实行全国总代理制时,分销商之间更多是在互相吃份额,核心代理也只是在做简单的差价贸易;而实行区域分销模式后,无论是分销商还是核心代理,要想在该区域做大销量,就只能去抢占其他品牌的份额。这是我看到的惠普此次渠道调整的最大好处。”龚江波说,“对于惠普产品的卖点、针对哪类客户等问题,我以前想得很少,现在每天都要去想。”
    这一模式的合理性,或者说取得初步成功的根源还在于其实现了集约化运作。在全国总代理模式中,每家分销商获得的产品资源并不丰富,有的只做一两个型号,这使得各家总代理很难在投入产出比相对较低的区域投入更多人力。正如陈曦所说,原来几家全国总代在东北区卖惠普PC的加起来也就三四个人,主要是销量太小,根本养不起更多的人。这样自然不能推动销量的增长,最后只能落得“三个和尚没水吃”的境地。
现在,仅佳杰科技和清华紫光两家区域分销商就有十几个人。陈曦告诉记者:“实行区域分销模式后,由于紫光在当地操盘手的能力很强,销售人员数量也有很大增长,他们的工作更多是将策略真正落地,将每个细节执行到位。通过精耕细作,销量自然获得显著增长,人员成本虽然略有增加,但收益也会有保证。”
    目前,清华紫光在东北区的业绩增长很快,代理商数量原来只有20多家,现在则增加了一倍,并覆盖了所有三级城市。对于取得的这一成绩,紫光和惠普都比较满意。
    陈曦认为,东北地区虽然也有一些惠普的核心代理商,但规模不是很大,整体渠道结构很好,这是其取得现有成绩的重要因素;同时,惠普实行区域分销模式的目的是推进渠道扁平化,并鼓励原有的核心代理集中做行单,再加上惠普的投入力度很大,所以他们的业务并没有出现萎缩,可以说是皆大欢喜。正如沈阳惠中普华科技发展有限公司负责惠普商用产品的经理崔凯所说,全国性分销商下到区域,做的工作更加细致,响应速度、培训、资源下放等各方面都较以前有很大提升;而惠普也在不断加大新品促销力度,近几个月的销量一直呈现上涨趋势。总体来说,这次渠道调整利大于弊,至少惠中普华从中得到的收益很大。
    同样,佳杰科技的情况也很乐观。2005年,佳杰科技的惠普PC业务在华中的合作伙伴数量不超过24家,最少时只有14家;东北地区最多也没有超过18家,基本在10家左右。但截至2006327日,佳杰科技在华中地区已经有48个交易对象;东北也上升到30多家。
2005
年,惠普商用台式机在东北区的渠道月销量不足1000台,到20063月,这一数字达到了1300台。龚江波表示,东北的势头会越来越好,因为大家的干劲都很足。华中地区的渠道销量增长不是很明显,去年最好的时候有近1400台的销量,今年3月的销量则达到了1480台。“台数虽然不具备参考性,因为多了一些型号,但增长是肯定的。”龚江波说。
    方正世纪和联强国际在西南区的状况也让人乐观。目前,方正世纪在成都特别成立了RD事业部,其月销售额已经达到了600万元。康谊表示,如果把600万元生意看得很严的话,获利应该没有问题,他预计到今年5月份就能打平。
    从销量来看,惠普显然是最大的赢家。但在龚江波看来,区域分销商也是赢家,因为深耕区域市场是大势所趋,而某些区域的核心代理已经越来越大,并能够代替全国分销商做很多工作,这其实是个危险信号。“对全国性分销商来说,这样做可以有效防止这些区域完全被核心代理垄断。”
    另外,开展区域分销也有利于分销商进行精细化管理。龚江波举了个例子:“以前我负责深圳、珠海、汕头和福建的惠普2000系列时,该区域的销量占佳杰科技910个点的份额,而东北地区只占4个点。今年初定任务时东北地区是要达到七八个点,我负责的区域只占6.57个点,但此消彼涨之后整个盘子却没有多大变化,所以公司会忽略或容忍一些问题。”而实行区域分销模式后,这类问题肯定会得到及时处理。
    末端代理对惠普实行区域分销模式普遍乐观其成。正如康谊所说,末端代理的机会会越来越多,也更便于得到上游厂商和分销商的支持,“他们都有一种找到源头的感觉”。 
    联强国际认为,从整体来看,这次渠道变革为分销商和代理商提供了新的业务发展契机会,而且已经看到了一些振奋人心的发展态势。
尚难跨过“核代”这道坎
    惠普实行区域分销模式的初衷无疑是为了推进渠道扁平化,拓展三、四级城市的末端渠道,但是,其中的一些瓶颈问题并不会因为全国性分销商下到区域而马上得以解决。
    在康谊看来,如果Sales的工作做得足够细,渠道中的很多问题会看得很清楚,也会相应地降低资金风险,但在信用控制方面,分销商还是不能让步,而且一味地降低条件也解决不了问题。康谊表示,“方正世纪的末端渠道拓展进度落后我的想像,而且新的Sales也不太适合我的工作节奏和方式,所以出货情况还相对比较被动。”
    至少从目前的情况来看,区域分销商还很难摆脱对核心代理的依赖。因为任务是需要按时完成的;而且,实行区域分销模式后,惠普对区域分销商的要求有了很大提高,每月的销量都要递增。华中地区台式机原有渠道月销量近1400台,现在佳杰科技和神州数码的目标是增长20%;笔记本以往正常情况是每月200多台,现在的目标是要翻一番。其他地区也同样增加了任务量。
    陈曦表示,在西北区,虽然公司也在加大拓展末端代理的力度,而且由区域平台总经理亲自负责惠普商用产品的区域分销业务,但一是因为市场需求不旺,二是西北区的渠道结构不太理想,所以目前在很大程度上还要依靠核心代理,在这方面也必须进行过渡,不能采用休克疗法。
其实,分销商月末向核心代理压货并不是什么新闻,每个月都是如此,顺利的话是这个月吃下个月的份额,一路吃下去,所以每年都会有一到两个月业绩很难看,因为必须得有缓冲,否则核代没法按期付账。
    惠普实行区域分销模式也是希望通过拓展末端渠道,改变这种现状,但短期内显然很难奏效。来自惠普核心代理的声音也证实了这一点。吉林省科高实业有限公司惠普产品经理关海涛承认,现在每个月末公司还要承受压货之苦,压力并没有减小。
事实上,区域分销商虽然在渠道拓展方面已取得一定进展,但货走得仍然比较慢,分销商很难顶住销售压力。“如果半个月后销售进度只完成了20%30%20天后销售进度也只完成40%,任何一家分销商都会着急,矛盾也会比较集中。”龚江波说,在这种情况下,分销商要做的是先把看得到的需求拢一下,如果心里还没底,就要依赖大代理。
    从某种意义上说,这样做其实也是为了给核心代理留有回旋余地。佳杰科技(中国)有限公司沈阳分公司系统产品部部门经理殷晓敏告诉记者,目前佳杰科技还是以核心代理为主要销售目标,短期内也不会伤及其利益。“这也是为了给核心代理一个准备过程,希望他们可以调整公司策略,以适应惠普的渠道调整。”
    方正世纪也同样面临这样的状况。康谊表示,为了完成任务,每个月底还是难免要把货压给核心代理,因为暂时确实没有办法拓展足够的末端代理,所以只能先应急一下。他相信随着销售人员的增加以及对末端代理的深度开发,渠道的运转会慢慢向良性发展。当然,前提是区域分销商必须把工作做在惠普前面,“如果卖得足够好,就会有机会做业务结构调整;如果老是被惠普的销售任务追着跑,可能就没有机会进行相应调整。”
    当然,这一过程将会十分漫长。正如龚江波所说,“区域分销模式并不是灵丹妙药,饭也要一口一口地吃。”事实上,分销商也确实需要核心代理帮其做些批发生意,因为有时候仅靠自己的Sales根本覆盖不到。
    而且,惠普的本意似乎也不是让区域分销商摆脱对当地核心代理的依赖。惠普PSG移动信息产品部销售经理林学聪表示,采用这一模式是为了让区域分销商开发更多下游渠道,但其与当地核心代理的合作方式并没有太大变化,也不会影响双方之间的合作关系,只会因为决策前移而使分销商反应更快,对核心代理及其他代理进行更好的支持。另外在边远地区,核心代理会比这些区域分销商运作更加灵活,所以其还具有开发、管理渠道的职能——现在是一个混合模式,“并不是要区域分销商通吃”。
开创新局仍需多方努力
    在推进渠道扁平化的过程中,分销商的Sales首先会有抵触心理。正如龚江波所说,“因为以前有现成的生意做,Sales可以养尊处优,只需到时压货即可,不用考虑太多;而拓展末端代理不仅劳动量大,也很难在短期内见效。只要是有脑子的Sales都会抵触。”
    所以,对分销商来说,重要的是要让销售人员尽快尝到甜头,既要帮助他们分析这样做的必要性,也要建立一些配套的管理措施。
同时,在这些区域分销商看来,在末端渠道拓展过程中,需要转变观念的并不仅仅是分销商的Sales,惠普的销售人员也同样如此,因为他们对核心代理也会有很强的依赖感。因此,惠普其实也希望能通过区域分销商的切实行动,帮助自己的Sales完成这种转变。这对核心代理转向用户端也将起到极大的促进作用。
    目前,惠普在渠道管理上进行了很多改进。据联强国际西南区有关人士表示:原来惠普在一个区域内设置了两个团队,一个负责渠道,一个负责大客户,在生意机会出现的时候两个团队经常发生冲突,并造成渠道机会的丧失或利润的降低。在新的区域分销模式下,惠普的两个团队合在一起,同时肩负渠道和大客户的业务,并由一个区域经理对业务进行总体协调,完全从客户的需求出发来协调两方面的业务。通过这种改变,惠普既提高了整个团队的运作效率,也减少了资源上的浪费。
    此外,这一模式的成功还有赖于核心代理对自身所面临形势的准确预估,以及如何通过合理的路径重构自身价值。
    对区域分销商来说,不会放弃核心代理,但会去压缩核心代理的分销业务利润空间。“真正有能力的核心代理有60%~80%的生意都来自直接客户,而其余20%~40%的生意则是在上游总代理或厂商的保护下获得的。现在则会把这种保护降到合理的限度内,考虑到其销量较大,还会具有一定的成本优势,但不足以开展分销业务,除非咬牙死活要撑面子。”龚江波说。
    在这种压力之下,核心代理的反弹也是正常的,但重要的是要调整心态,通过积极转型,实现与厂商、区域分销商的优势互补,因为这是大势所趋。
不难看出,区域分销模式的推出确实加速了惠普核心代理的转型步伐。沈阳黄金电脑网络有限公司惠普产品事业部产品经理吕锋告诉记者,黄金科技的策略一是加快调整,抓住最终用户,把握更多的行业客户资源,做好系统集成;二是向县级市拓展,利用公司代理惠普全线产品和其它品牌的资源,吸引下游渠道。假如以后扁平化趋势进一步加剧,渠道销售没有利润,可能也会倾全力做最终客户,决战终端。
    当然,也有些核心代理坚持认为区域分销商仍会给其留出分销空间,因为这些区域分销商很难响应下游渠道的某些个性化需求,且信控、成本等都会成为拓展末端渠道的障碍。因此,这类核心代理也会在行动上抵触区域分销商的做法,甚至会以退出相威胁。
    但是,康谊并不认为核心代理的反弹或者退出会对整盘生意产生本质影响。“因为他们的很多生意都是需求拉动型的,大部分情况都是客户需要他们才会去卖。而在新的渠道模式下,如果代理商的大部分生意都是需求拉动型的,其风险会非常大,而且也容易造成同一品牌渠道商之间大打出手。”
    康谊举了个例子:有时候他会绷住或提升某一产品的价格,但实际上生意机会并没有丧失,代理商最后仍然会接受,因为有时候用户已经选定了品牌,而其又没有影响客户购买决策的能力。对此,龚江波也深有体会。在他看来,核心代理也应该清楚自身所处的位置、惠普PC产品的卖点和品牌价值,以及自身在哪些方面可以对惠普有所贡献。应该看到,随着惠普任务量的提升,如果区域分销商、核心代理之间只是在同一个渠道内互相吃份额,核心代理的库存压力会越来越大,甚至会不堪重负。所以,无论是否实行区域分销模式,区域分销商及核心代理都要在这方面谋求改观,而区域分销模式的实行,无疑会加速这一进程。
RD模式“标准版”亟待推出
    康谊给记者算了一笔账:目前其在西南区每个月的整体运作成本大概15万元左右,销售规模约为600万元,但事实上现在还没有打平。这一方面是因为业务结构还不尽合理;另一方面也取决于惠普对价格体系的控制——尽管这并不完全取决于惠普,而且惠普已经在价格方面进行了明确规定,不允许分销商调整价格,但最终还是需要大家在这方面达成共识,否则就会造成内部竞争,并最终拉低价格。
“从这两个月的情况来看,我感觉各区域分销商的利润状况都不太好,而越往下走,相应的成本就会越高,以现有的利润水平完成对末端渠道的覆盖,几乎没有可能,而且风险也会越来越大。”康谊举例说,比如贵州的一个地市级代理商,每月的PC进货量只有5台,分销商如果不做就实现不了覆盖;做了也没有意义,因为没有利润。而且,期望分销商以核心代理的方式去做事也不现实,考虑到对公司的影响问题,有些事情分销商不能做,“但我认为惠普现在还没有认真考虑这个问题”。
    虽然现在各区域分销商也在加强对末端渠道的覆盖,但成本和利润问题怎么解决还没有明确的说法,大家似乎都比较忌讳,还没有放到桌面上谈。康谊认为未来一定要摆在桌面上来谈,而最终的解决方案也一定是通过对价格体系的整体管理和控制来实现。
    联强国际也认为,合理稳定的价格体系是实现健康发展的重要前提,也是绝大多数代理商所希望看到的。只有把价格稳定好,分销商和代理商才能将注意力集中在市场开发上,才能通过更好的服务来赢得客户,并获得更大的发展空间和更高的利润。
    也许是因为“忌讳”成本问题,多数分销商只是做了内部机构的调整,在销售管理方面基本延用以往的思路。
    作为惠普PC 、服务器事业部总经理,康谊基本上是坐镇北京,一个星期和成都的RD事业部开一次电话会议,一个月去一次西南。在他看来,目前还没有合适的人 既能很好地理解总部的政策,又能更好地执行区域策略。
    佳杰科技和清华紫光的情况也很类似。用陈曦的话说,RD操盘手与惠普谈的更多是区域市场策略问题,他们只在总部授权范围内做事。龚江波的观点是,从目前来看,区域的分公司总经理、部门经理对区域分销模式的理解还不够透彻,所以基本上还要依靠总部的决策,包括操作方式、对生意的判断等,先由总部归纳出区域分销模式的“标准版”。
 核心代理的发展安排及其与区域分销商的合作方面,方正世纪希望其在服务器上的成功经验能够在PC的区域分销模式中进行推广。“我们谈是大家共享客户资源,代理商一般是不会接受的。但我认为代理商看到生意以后并不一定能拿下来,因为其中涉及到诸多层面的问题:除价格因素外,还包括资源状况、对客户的影响力和产品信息的掌握程度,以及与上游分销商的合作关系等。”康谊认为,如果分销商拿出自身的优势资源,代理商也把用户资源拿出来共享,把产品信息和用户需求信息进行有效对接,生意的成功概率就会增加,对分销商和代理商来说都是好事。
    但康谊认为,区域分销商目前的做事方式很难满足惠普未来的要求,因为其做法和全国性分销并没有什么本质区别,在性质上也没有改变,而惠普希望的却是他们要以区域分销商的方式去做事。事实上,惠普对这些区域分销商也很难确定合理的考核指标,至少在今年6月份之前不会有成型的模式。

    同样,如果这些分销商无法满足惠普的要求,还会出现新的问题。正如联强国际华北区总经理刘如所说,如果有些分销商不作为咋办?毕竟刚刚把人家立起来,箭已经射出,做好了自然没问题,如果做不好可能就会“请神容易送神难”;另外,分销商也会考虑这一模式到底会实施多长时间,并担心出现新的变数。

(来自2006年4月10日《电脑商报》第13期)


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