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清华紫光:40%的增长秘诀

    “以前,我们采取的是跟随策略,但现在,我们要做改变和引领游戏规则的领导者。通过设计新的增值服务手段,让客户认可我们的价值。”这是记者在采访清华紫光股份有限公司副总裁、紫光数码有限公司CEO彭志强时,他特别强调的。
  在业界还在对全国性分销商的价值及未来发展心存疑虑的时候,彭志强却率领着清华紫光,按照既定的战略大踏步前进。其大规模、高周转,低费用、低风险、好服务五位一体的分销模式,使其在业务快速增长的同时,精细化的管理和信息化的建设得到进一步提升。
  目前,紫光分销继续保持强劲的增长势头,在营业规模、盈利能力、服务水平等方面都有良好表现。
  靠着区域分销和“7×10×2”全年无休的营销服务这两项差异化的竞争手段,清华紫光在IT分销领域的表现颇为抢眼。在竞争日益激烈的今天,仍然能保持40%的增长速度,清华紫光的做法的确值得同行借鉴。
  做透区域分销
  现在的IT厂商,其渠道策略分成两大类:一类是以欧美厂商为代表的全国总代模式,由总代去发展和管理下级渠道;另一类是以国内厂商为代表的区域分销模式,厂商直接发展各个区域总代,甚至是城市代理。
  “区域分销的潜力很大,只做全国总分销会丧失很多机会,渠道要扁平化,渠道要拓展,必须要区域分销,不然的话,分销的价值将无从体现。”提到区域分销的话题,彭志强说道。
  从2004年开始,紫光开始尝试将自己的部分业务向区域分销拓展。区域分销和全国性分销在经营模式和具体操作上有很大的差别,区域分销要求赋予区域分部一定的决策权,以适应市场对企业应变速度的要求。这对操盘手的能力提出了很高的要求,对紫光原有的管理体系更是一个极大的冲击。经过大半年的试验,紫光在全国总分销和区域分销并行管理上积累了丰富的经验。2005年,清华紫光正式将区域分销升格为一个日常的业务模式,完成了由“一条腿走路”向“两条腿走路”的转变。现在,清华紫光所有的销售平台都已经具备了成为厂商区域总代的能力。
  
  彭志强将紫光采取的全国性分销和区域分销的策略比作“两条腿走路”。
  在彭志强看来,清华紫光推出区域分销模式也有利于密切与终端渠道的关系和合作,对全国性分销业务也是一个重要补充和促进。彭志强认为:“这样做一方面可以逼着紫光去做区域渠道的开拓,进行深度市场耕耘,提高公司管理水平,提高分销商的价值;另一方面,有些厂商也希望全国分销商尝试区域分销模式,因为全国性分销商的很多能力都是当地的区域总代所不具备的。”
  坚持全年无休
  2005年,紫光分销提出“7×10×2”全年无休的营销服务,通过周末上班,延长下订单时间,加快物流速度等措施,使”7×10×2“成为一种标准服务,这对三四级城市代理商和终端店门型代理商提供了非常有益的帮助,受到渠道的一致好评。
  “我们要做全国第一家全年无休的IT服务商。”在看到无休策略所取得的立竿见影的效果后,彭志强更坚定了坚持这一差异化运营战略的决心。
  “7×10×2”中的“7”是指一周7天都可以接受订单、发货;“10”是指发货时间每天从9:00~19:00,共计10个小时;“2”是指标准订单在紫光平台所在地货物送达的标准时间,这个时间是一个服务标识,各地平台根据交通环境的不同而略微不同,全国平均本地货物送达时间将控制在1小时30分钟以内。
  尝试执行“7×10×2”的周末业务模式以后,紫光分销很快便发现周末的生意大有潜力,前来提货的经销商数量日渐增长,特别是来自消费类产品的终端商家。在他们中间,有不少是来自三四级市场的渠道,这正是紫光分销一直都想扩大自己渠道覆盖率的地方。
  从收益的角度来看,这样做法极大地增加公司额外的销售额。因为在周末下单的一定是客户急需的,而不是为了压货,所以回款情况都很好;从渠道拓展的角度来看,利用周末业务可以更好地促进终端渠道拓展。
  看似简单的一个策略,其实是清华紫光经营理念的根本转变,而不仅仅是后台系统问题。因此,这种模式看起来很容易模仿,但其实拷贝的难度非常大。 (F6)
(来自2006年6月26日《中国计算机报》第1521期)


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