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紫光数码:分销的价值在渠道

电脑商情在线11月15日消息  同为分销企业的紫光数码近年颇为低调,在紫光数码有限公司主机事业部总经理沈书洋看来这是由于紫光将更多精力用于完善自身、专注内部改造所致。通过扎实基础工作、夯实上下游关系,紫光期望在良性发展中获得稳定的增长。“分销最终还是要做大,我们现在40多亿规模,未来希望能翻番,做到80亿,逐渐向百亿级分销靠拢。” 沈书洋如此期许。

尝试RD结硕果
  当前业内对渠道扁平化加速的讨论声中不乏质疑:伴随越来越多厂商(海量产品)倾向于将大分销作为第三方物流和资金流平台,甚至对3C卖场实现直供等现象都已大大弱化了分销的价值。沈对此不以为然,在他看来厂商与分销的关系并非淡化,而是更密切了。他以自己操盘的惠普产品线为例,惠普PSG商用产品在区域推行RD模式,就是将各大分销商推到区域市场,令其在固定范围内明确目标、任务、分工,引导其在区域市场拓展方面进行长期、持续的投入。

“惠普为什么实行RD?就是希望把渠道做得更深更广,借助大分销的整体规模、高效的管理能力和经验把惠普想要做的事情做成,而这种事情就只能大分销能做,区域总代理做不了。”沈书洋如是说,在他看来这与厂商和它的产品密切相关。“惠普的产品线太长,没有任何一家代理有足够的资金实力、人员、物流、财务支持单独做这件事,很多代理商的整体运营能力达不到厂商的要求。”现在,分销商通过对区域市场的深耕细作,已能根据每个区域市场的不同特点,制定有针对性的渠道、市场策略,从而使区域市场拓展的效果更好。这也很好达成了惠普的拓展目标。从这个意义出发,沈书洋认为分销商与厂商的关系是越走越近,在这个生意模式中分销商价值也得到应有体现。
  作为最早尝试RD模式的分销商之一,紫光在东北的耕耘已近5年时间,凭借其在区域精细化管理和团队执行力的核心竞争优势已为公司在该地的深度耕耘打下了坚实基础,借助今年8月惠普开放部分区域让大分销参与进来的机会,紫光又夺下浙江地区,鉴于该地的经济发展现状和活力,这意味着其惠普产品线的生意规模有可能再扩大一倍。“2010年开始我们将有一个爆发式的增长。”沈乐观地估计。
  在紫光等分销的率先尝试下,前期很多处于观望状态的大分销如今也转变态度,大多选择主动出击,敢于大规模投入资源希望把四六级的区域市场做深做透。

做分销该做的事
  其实对分销商的质疑肇始于三四年前惠普推行的FA模式,即通过减少中间环节,代理商直接向惠普下单、付款,渠道层级被缩减,厂商对终端的把控能力增强。在该模式中分销商多被扁平为第三方物流或资金流平台,也由此受到越来越多的厂商推崇和践行。
  “这种生意对分销商肯定有影响。”沈书洋坦言,“不过,影响并不大。”在他看来这种模式在整盘生意中一方面量并不大,再则这种对分销价值不大的生意基本可有可无。“其实我们很早就摆正了态度,重视的是辛勤耕耘收获回来的东西,看重的是渠道这块生意。如果是单纯作为资金或物流平台,我认为那块生意有就有,没有就算了。”
  沈反复强调分销对自身价值判断始终将渠道生意作为根本,“如果一直抱着纯物流或资金流的生意不放,那分销商的价值就要大打折扣了。”
  因此,在其看来分销存在的意义正是在于做厂商做不到的事,作为厂商意志的执行者把具体工作做到细致入微--更多体现在执行力上。“渠道生意是个非常细的活,也是需要吃苦的活,而厂商则关注产品研发、市场布局等重要环节。”沈认为这正是分销价值所在,他以其中一个环节为例向记者介绍,一个产品完整的销售过程,先得给代理商介绍,或帮代理商向客户介绍,然后帮助代理商给客户做方案、做预算,和代理商谈信控、资金支持、物流到货时间,最后收款、做服务,整个销售环节包括很多东西,很细也很繁琐。“这些东西是厂商做不到的,他们没有这么多精力也没有这么多人做这些工作。而这正是我们的强项。”
  正是如此,他强调分销并非可有可无,关键是在什么地方体现自身价值。在和惠普合作的几年时间中,紫光配合厂商扎实渠道拓展和城市覆盖,深入扎进区域市场腹地,如今其已能覆盖到大多数四六市场。“2010年我们的目标是向六级城市以下走,争取进入乡镇市场。”

做大还需完善自身
  如果比较国内排名靠前的大分销:神州数码近400亿元的销售规模、联强国际280亿元销售规模、佳杰与伟仕合并营收180亿元,紫光数码显然远非同一量级对手,因此,紫光更多扮演的是追赶者的角色。但在规模与稳定增长中做选择,紫光又不愿做一个冒进者,如前文所述,其更愿意获得的节奏是在良性发展中获得稳定的增长。
  “分销做大做强的前提还是要把底子打好。”对于孰先孰后,沈书洋表现出一贯的谨慎,“分销的考验,一是前端的销售拓展力度、开发力度,再有就是后台商务、财务、物流的衔接,这些都很重要,都需要一步步去做,那种所谓爆炸性增长对分销来说是不太合适,可能会出现很多问题。”
  正是如此,作为追赶者,紫光始终强调先完善自身,且这两年都在持续做着内部改造。从信息化系统的改造到物流、财务支持再到人员、组织架构的变化,紫光无不为适应市场发展节奏而不断调试。
  据了解,如今其内部的ERP信息系统及自主开发的CA/CM系统,高效的物流运营能力,企业电子银行系统、供应商电子定单系统、严谨而不失弹性的信用管理体系等高效先进的运营体系,极大地提高了企业营运能力和服务水平,持续为上游供应商和下游经销商提供更高水平和更有保障的服务。
  物流也在不断根据市场和外部环境的变化做出调整,例如此前紫光将所有涉及物流方面的业务全部实行了外包,现在也逐渐建立自己的仓储管理、物流管理,实现自营。财务方面也从最早的分公司管理转变成平台制。所有一切都是为符合市场发展要求。
  除此之外,向在管理、运营等方面有特长的大分销学习,充分发扬“拿来主义”精神。上述平台改制、ERP上线以及物流等方面的变化其实就是在充分学习他们先进经验的基础上跟进的。“只要是好的我们都可以拿来为我所用,所以我们现在的步伐明显比别人快,未来也有更多的发展机遇。”
  当然,紫光亦非亦步亦趋毫无特色。相比其他大分销,紫光更灵活机动、适应和决策都能做到快人一步。在区域市场,“短、平、快”的操作手法成为紫光屡试不爽的杀手锏,由于决策机制的短平快,权力下沉、决策前移都能为其赢得市场先机,在后端信息系统、商务、财务、信用等机制的有力保障下,快速授权充分保证了区域的反应速度,区域负责人可以根据当地情况灵活变通,及时调整市场策略,更加贴近最终客户,操控更加精细。此外,紫光还很关注终端的销售,关注销售过程、销售行为和消费应用需求,帮助提升合作伙伴的营销能力。
  “这么多年生意在变,市场在变,渠道架构在变,不变是不正常的。我想最重要的还是我们如何在这些变化中平衡与厂商、下级代理商的关系,找到这个平衡点。”沈总结道。


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